2021版中建《项目实操手册 技术主管、技术工程师》

目录
一、适用范圆及术语定义1
二、主要工作内容及要点2
1施工准备阶段2
1.1安全生产（履约）工作3
1.1.1施工总进度计划3
1.1.2施工总平面布置（含临建）3
1.1.3重大危险源辨识4
1.1.4项目安全策划5
1.2商务（成本）工作5
1.2.1项目盈亏分析5
1.2.2非工程实体物资需求总计划5
1.2.3商务策划5
1.2.4钢筋优化策划5
1.3科技质量（系统）工作6
1.3.1工程创奖策划6
1.3.2标准管理6
1.3.3设计管理7
1.3.4施组/方案管理7
1.3.5双优化管理8

1.3.6工程资料与试验检验管理8
1.3.7测量与计量管理9
1.3.8引管理9
1.4综合性工作10
1.4.1项目策划及实施计划10
1.5项目外围工作10
1.5.1施工许可证办理10
1.5.2参建单位对接11
2施工实施阶段11
2.1安全生产（履约）工作12
2.1.1进度计划管理12
2.1.2平面布置管理13
2.1.3危险源辨识与评价13
2.1.4危大工程管理13
2.1.5安全验收管理14
2.1.6安全检查、例会及管理14
2.1.7应急预案编制及演练总结15
2.1.8生产例会15
2.1.9分包管理15
2.1.10项目房间手册16
2.2商务（成本）工作16
2.2.1商务策划16

一、适用范围及术语定义
本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内技术主管/工程师的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。工程总承包(EPC)项目、基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。
部分术语定义：
1、参与类型
(1)主导型
指该项工作由项目技术主管/工程师牵头组织，工作的主要过程由技术主管工程师主要负责完成，对该项工作的成果负首要责任。
(2)参与型
指该项工作由相关部门人员发起，工作需技术质量部门参与完成，在技术主管工程师的参与或指导参与下进行，技术主管/工程师对该工作成果负相应技术责任。
(3)审核型
指该项工作由相关业务部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由技术主管工程师审核后实施，技术主管工程师对该工作成果负工程师技术合规责任。
(4)配合型
指该项工作由相关部门人员发起，工作需技术质量部门配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，技术主管/工程师承担配合完成工作的职责。
2、工作频次
(1)单次
指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时问段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。
(2)按需/次
指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。
(3)年度、季度、月度、周、天
指该项工作具有周期特性，或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。
(4)按计划
指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。
3、涉及部门
本手册针对项目技术主管/工程师主要工作编制，技术主管工程师属于项目技术质量系统部门成员，本手册中涉及部门主要指工作相关的其他部门，不再赘述技术质量部门。

二、主要工作内容及要点
本手册根据施工总承包工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中，项目技术主管工程师的主要工作内容和注意要点进行归纳总结，从而帮助项目技术主管/工程师在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。
1施工准备阶段
本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，设有明确的界面或停止点。就施工准备阶段而言，项目技术主管/工程师在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型5项、参与型13项、审核型0项、配合型1项，按工作频次分共有单次工作14项、按需/次工作5项，如表1.0-1所示。

1.1安全生产（履约)工作
1.1.1施工总进度计划
1、工作依据
依据总承包合同约定工期和环境资料排定。总承包合同约定工期通常包括：开工日期、竣工日期、特殊节点工期等。环境资料通常包括：地理环境资料，如现场场地现状、周边道路交通条件（舍远程交通条件)，地质勘查报告（含水文），管线成果资料（含轨道）RTK坐标资料等；人文环境资料，如当地特殊政策资料、民族文化资料、周边生活业态资料、市场行为规则资料等；施工条件资料，如四通(*电)一平（地情况、基坑支护设计资料、施工图纸设计资料、分包分供库资料、施工总体部署资料等。
2、关键动作
(1)生成总进度计划；
(2)生成内控计划；
(3)生成一级节点计划；
(4)生成关键路径。
以上关键动作参照《施工管理手册》结合项目实际进行。
3、注意要点
工序穿插合理，工序持续时间与资源投入匹配。
4、产出文件
项目总进度计划、内控计划（无标准化表单）
1.1.2施工总平面布量（含临建）
1、工作依据
依据工程施工部署、总进度计划需求和部分环境资料编制，工程施工部署包括人、材、机等资源投入情况，施工流水划分情况等。总进度计划需求包括主要单位工程的节点工期要求，其与施工部署相互制约。部分环境资料包括：施工图纸资料、周边建筑关系、道路交通关系、政府管理要求等。
2、关键动作
(1)确定项目主要出入口个数及位置；
(2)确定场内主要运输通道；
(3)确定大型机械设备布置数量及位置；
(4)确定临建布置数量及位置；
(5)确定水电容量及线路布置；

(6)施工各阶段布置策划。
3、注意要点
(1)主出入口的设置需与街道、交管、环卫等部门提前接洽。
(2)主要运输通道宜与周边主要交通要道所在出入口连通，如无法连通的情况下需设置足够使用的回车场地。
(3)主要基础及主体阶段主要出入口设置洗车池。
(4)基坑周边设置栽、排水沟，基坑底部场内场内形成有组织排水。
(5)塔吊选型应结合结构形式和施工部署综合比选，需要考虑施工流水段划分、吊次需求、单次吊装时问等。
(6)塔吊布置位置应结合结构形式、部署安排和周边环境比选，需要考虑附着位置、顶升方向、顶升规划、爬升方式、拆除条件，特别是群塔作业工程需考虑各阶段与周边楼宇的关系。
(7)施工升降机选型根据施工部署确定，布置位置应结合塔吊布置位置考虑，选择在绝大多数楼层（标准层）中立面开阔、与楼层主要通道相近且与塔吊安拆关系互不影响的位置。
(8)现场施工生产临建根据施工部署需求数量布置，布置位置与塔吊覆盖范围、吊重、主要场内道路关系综合考虑。场地特别狭小项目，结合总进度计划，可采取部分区域后做、多次转移调整布置方式，或场外加工与快拆体系等场地需求小的工艺结合处理。
(9)管理人员及工人生活区临建布置，需结合施工部署中劳动力需求，队伍选择、场地容量、安全管理规定和人文关怀等确定。布置原则“安全第一科学合理温装舒适简单节约”。
(10)现场办公区临建布置应根据公司相关办公制度，乘持展现八局企业形象、符合各项纪律要求的原则设置，可结合即将发布的局华西区域临建设施标准化图集实施。
(11)水电容量和线路布置与项目机电经理协调布置，根据主要加工区域、楼栋综合排布，尽量选择不易改动迁移的走线路线，避免因平面转换等频繁拆改主要水电线路。
(12)施工组织阶段的施工总平面布置策划，应根据施工部署至少完成基础阶段、主体结构阶段、装饰装修阶段、景观总平阶段的平面布置。可根据项目实际需求细化增加，并在后续施工实施阶段动态调整。
4、产出文件
总平面布置图、临建方案、各专项设施设置方案（无标准化表单）。
1.1.3重大危险源辨识
1、工作依据
依据局及公司《职业健康安全生产管理手册》2.64条要求进行。
2、关键动作
发布项目重大危险源清单及控制措施。
3、注意要点
(1)根据不同施工阶段和不同工艺方法梳理；
(2)按照LEC评价方法进行量化分级。

4、产出文件
(项目)危险源清单（修订）CSCEC8XN-SP-B10202
1.1.4项目安全策划
1、工作要点
根据危险源辨识成果，与安全生产监督部协同，参与项目安全策划。重点落实危大工程管控技术措施、安全文明通用措施与制度。
2、产出文件

1.2商务（成本）工作
1.2.1项目登亏分折
1、工作要点
为盈亏分析提供技术意见，了解重点扭亏项，后期做重点策划。
1.2.2非工程实体物资需求总计划
1、工作要点
周转材料、大型机械等非工程实体物资需求总计划，由技术主管工程师，会同专业主管工程师根据施工组织总设计中部署安排，协同商务工程师、材料工程师编制，交由项目总工审核。
2、产出文件
项目物资设备需用总（节点）计划-非工程实体CSCEC8XN-EQ-B20310。
1.2.3南务策划
1、工作要点
根据盈亏分析，配合商务部门做具有可行性的重点突破项商务策划，为后期做设计策划等提供依据。
1.2.4钢脑优化策划
1、工作依据
依据结构设计图纸、16G101等系列图集和经典案例做法。
2、关键动作
(1)根据结构设计典型大样、图集标准做法，对基础钢筋下料长度、锚固节点及锚固深度、钢筋连接方式、预留钢筋长度、钢筋弯曲调整值、复杂节点策划等编制实施优化策划，必要时可向公司、分公司协调专业钢筋翻样师进行指导。
(2)根据实施优化策划，与商务部门、质量部门进行沟通交底，在计算模型节点设置和现场节点实施方面，做到设计和规范许可范围内的合理差异化。
3、注意要点
(1)在钢前工程大规模开始前，完成实施优化策划，并对钢筋翻样人员交底，签订相关管理制度和奖罚机制。
(2)开始阶段过程频繁检查，确保策划实施落地。
(3)与商务及质量人员交底到位，固化策划效益成果。
4、产出文件
项目钢筋优化策划、钢筋管理奖罚制度（无标准化表单）
1.3科技质量（系统)工作
1.3.1工程创奖策划
1、工作依据
依据总承包合同约定、公司下达责任指标确定。
2、关键动作
(1)确定创奖级别；
(2)梳理创奖工作流程和条件要求；
(3)编制创奖工作计划；
(4)做工作结构分解并确定时间落实责任人；
(5)编制管理措施。
3、注意要点
(1)按照《科技质量管理手册》所附表单模版编制。
(2)创奖级别和项目自身定位贴合，挖掘项目创奖核心竞争力。
(3)创奖工作计划中，掌握奖项申报前置条件等关键信息，把控申报阶段可能出现的问题，过程落实申报所需基本要求。
(4)分解的工作任务必须落实到个人和相应完成时问，过程督促确保目标实现。
4、产出文件

1.3.2标准管理
1、工作依据
局及公司发布的工程建设规范标准清单、设计图纸、政策要求编制。
2、关键动作
(1)发布项目标准清单；
(2)配备相应标准、规范、图集、文件；
(3)进行交底并建立共享机制。
3、注意要点
(1)规范标准可在局标准平合查阅下载htp/www.weboos.com.cn:8089。
(2)注意规范标准和政策文件时效性。

(3)制定规范标准培训计划并定期培训。
4、产出文件
工程建设标准规范清单CSCEC8XN-EQ-M20102。
1.3.3设计管理
1、工作依据
局及公司《科技质量管理手册》及总承包合同约定。
2、关键动作
(1)建立并落实图纸收发登记制度；
(2)组织集体读图和图纸会审；
(3)针对盈亏分析和商务策划，编制设计策划，召开设计策划启动会、进行交底，记录、整理会议纪要，进行设计优化对接，定期对设计优化进行销项。
3、关键要点
(1)必须建立设计文件登记合怅，由技术主管/工程师及资料员登记。
(2)在正式实施前，务必组织施工生产、质量、商务系统人员进行集体读图活动，带领技术主管和技术工程师进行疑问梳理，组织图纸会审和设计交底活动。
(3)与设计单位建立沟通对接，提前策划部分亏损项的对应优化措施，争取在正式设计成果中固化。但需要注意的是除非建设单位有明确规则许可，否则任何设计单位直接发送施工单位的设计文件均为无效，不可随意执行。
4、产出文件

1.3.4施组/方集管理
1、工作依据
局及公司《科技质量管理手册》、总承包合同约定、施工总体部署和项目两级策划。
2、关键动作
(1)参与编制施工组织（总）设计；
(2)形成施组方案编制审批计划；
(3)施工组织（总）设计经两级机关审批通过；
(4)施工组织（总）设计组织项目全员进行交底；
(5)辨识危大工程，形成方案编制计划。
3、关键要点
(1)施工组织（总）设计的编制，是项目施工实施的纲领性文件，其主要环节内容如施工组织部署、项目目标、施工流水划分、资源配备、总进度计划、主要施工方法和各保障计划，需由项目经理组织主要成员讨论形成一致意见后，方能固化形成文字资料。必要时，可申请公司/分公司进行专项指导。
(2)施工组织（总）设计编制需按照《科技质量管理手册》中标准化模版章节内容和格式编制，可在该基础上额外增加，但不应缺少。
(3)施组中对施工方案的描写，应只罗列重大技术方案的关键技术选择，其余技术普通方案和详细方案内容应在专项方案中细化。
(4)施组方案编制计划应按标准化手册明确区分类别，并报分公司/公司技术质量部存档备查。
(5)危大工程施工方案的编制制定计划和责任人，定期检查落实情况。
4、产出文件

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