三亚医院项目施工总承包工程 施工经验总结

目录

一、 工程概况

二、 项目目前施工进度

三、 技术管理总结

四、 成本管理总结

五、 施工进度管理

六、施工安全与文明施工管理总结

一、工程概况

二、项目目前施工进度

三、技术管理总结

针对医院项目特有的及本项目特点进行以下技术管理总结。

1、本项目专业科室深化设计进度严重滞后，严重影响现场整体进度：因各科室人员参与图纸设计的时间较晚，且对土建施工认知较为薄弱，加之各科室人员对图纸设计意见不一，观点很难达成一致，直接导致专业科室设计进度极度缓慢。另外专业科室通风系统为独立系统，屋面通风设备无法定型，对应设备基础尺寸及通风井洞口尺寸也无法确定，直接影响了屋面防水施工。针对上述医院项目通病，可建议业主主体结构施工阶段完成专业科室招标。

2、业主图纸调整频繁：本项目二期住院楼砌体隔墙根据建筑平面图施工，但砌体施工至五层时，业主要求采用新下发的精装修隔墙图纸施工，期间产生的拆改费用多达80万。时至今日，图纸调整次数如下表。

应对措施：为减少图纸调整后产生的拆改及提高施工质量，项目部积极引导业主，及时协调设计划分后施工区域，并要求业主发工程联系函或施工图纸上确定后施工区域。同时技术部定期发函至业主说明后施工区域对施工工期的影响，为后期施工工期索赔提供依据，但业主从未回函认可。

3、设计变更繁多，管理难度较大。截止至目前，本项目有效设计变更多达169条（仅土建方面）。因本项目前期业主、设计院及施工单位未进行周详的图纸会审，加之图纸调整频繁及部分图纸未确定，导致后期设计变更繁多现象。

应对措施：技术部及时更新设计变更台账，标识设计变更施工情况，施工前对工程部进行设计变更交底，对已完成施工的变更，技术部进行现场复核，涉及到需要办理签证的设计变更（本项目需要办理签证的设计变更数目为30条），及时提醒工程部做好图片资料收集工作，并及时跟进签证办理进度。

4、本项目屋顶结构较为特殊，施工难度较大。对项目整体进度及施工质量有较大的影响。本项目主楼屋顶为双层坡屋面，架空较高（最大架空高度约12.78m）,檐口悬挑长度较长（局部长度达到2.5m）。本项目双层坡为高支模，檐口支模架需要做悬挑，且受场内临时道路、建筑物分布及施工机械限制，坡屋面混凝土浇筑多数部位仅能采用塔吊+料斗浇筑。从模板支设到混凝土浇筑，施工期间项目经历政府管控、砂石价格飞涨、混凝土供应困难等因素，项目部耗费约60d的时间完成坡屋面结构，直接导致工期滞后30d。

应对措施：为提高施工质量，保障施工人员的安全，项目部针对本项目双层坡屋面结构施工编制施工方案（已经过专家论证），施工前给工程部及劳务分包做好交底，讲明双层坡悬挑部位、架空高度大于8.0m高支模区域支模体系搭设、坡屋面孔洞部位安全防护架搭设的注意事项，混凝土浇筑顺序（先浇筑结构柱），并与混凝土供应商协调保证混凝土持续供应。另外项目部及时与业主、混凝土供应商完成混凝土价格调差，保障混凝土正常供应。

5、工程资料对接：业主及监理公司为新发展公司，管理规章制度不成熟，管理人员对医院项目缺乏管理经验，加之管理人员更换较为频繁，导致业主工程资料混乱不清，资料丢失较为严重。

应对措施：项目部对资料有较为系统的管理，收发文发文记录更新及时，资料原件存档及时，资料保留完整。

四、成本管理总结

1、项目商务前期策划

三亚海棠湾项目初期提出商务策划10项，成功实施5项，其中以下几项取得较大成效：

（1）商品砼材料调差：项目初期，商品砼供应受环保检查及市场影响，价格急剧上涨，市场价高于信息价。项目提前收集资料，及时报送业主并多次洽谈，成功突破合同，以市场价定价，原有合同不下浮，并额外收取商品砼总采购费的5%作为采保费。目前商品砼材料调差已增收725.66万元。

（2）场外排水：土石方施工阶段正值三亚雨季，由于场地受限，为解决现场排水，项目提出对比方案及报价。后经业主同意，成功实施。本项成本6万元，收入12万元，单项创效6万元。

（3）输送泵单价：合同泵送费暂按18元/M3，项目过程中及时收集资料，记录天泵部位、方量及天泵长度，办理确认类签证，将单价提高到30元/M3，成功创效35万元。

（4）自拌砂浆代替预拌砂浆：通过现场强化管理，并做好与业主、监理及检查站的沟通，成功使用自拌砂浆代替预拌砂浆，过程中节约成本68.09万元。

（5）地下水利用：经检测，地下水可用作养护用水及安全文明施工用水，故现场打井使用地下水，目前已节约成本23.50万元。

项目全过程中商务策划工作不足之处：

（1）根据已有项目经验，前期商务策划较多，但在施工过程中，针对现场实际情况，提出的商务策划点明显不足；

（2）商务策划的对象：项目商务策划基本上都针对业主实施，但在实际施工过程中，成本管控是不可忽视的重点，所以应将对劳务及各分包的策划纳入其中；

（3）商务策划的效果：项目根据实际情况实施了商务策划，由于初次与业主合作，对相关流程不是很清楚，加之业主内部调动频繁，专业工程师对其公司流程不了解，导致策划未能审批。

对此情况，项目的建议在于以下几点：

（1）初期分公司应协助项目部寻找类似工程，组织项目班子研讨会，对可能存在的策划点逐条分析，因地制宜，确定更符合项目的商务策划。过程中项目根据各阶段成本管控要点，及时挖掘策划点，也可以去类似工程走访学习相关经验。

• 分公司协助项目召开分包已完工程研讨会，讨论并提出切实可行的应对方案，制定相应的商务策划点，减少成本；
• 对于初次合作的业主，项目部必须组织学习业主方的相关流程，确定流程的关键节点，在做好资料的情况下，及时跟踪反馈，必要时多洽谈，以确保策划成功实施。

2、合同管理

本项目合同管理主要涉及合同起草、谈判、执行及交底，主要存在以下问题：

（1）招议标工作困难。本项目是公司在三亚的第一个项目，分包资源匮乏，加之三亚天气炎热，分包报价较高，很难找到合适的分包队伍。

（2）合同起草专业性不足，预见性不足。项目合同起草大都为项目商务人员或商务经理起草，公司评审，而项目商务人员大都经验不丰富，造成许多图纸内施工内容未能编入分包，而公司评审人员需要评审合同较多，不能够深入了解项目图纸及特殊性，由此造成许多不必要的合同外费用。

（3）合同执行困难。分包在实际施工过程中，意识到合同价较低，内部消耗大，可能存在亏损，就越过合同条款提出索赔，甚至以停工作为双方谈判的条件。

（4）项目及分包管理人员对合同的忽视。商务部针对合同条款多次交底，但在实际过程中，项目及分包管理人员经常不看合同，按部就班，对于基本条款，都要多次询问。

对此情况，项目的建议在于以下几点：

（1）对于偏远项目，分公司应确定几家当地较难采购的分包商，简化招标流程，及时进场，保证项目正常施工；

（2）商务部应针对公司商务人员不同的项目或分包工程经验，区分不同的分包合同评审及招标负责人员；招标及合同是一次性流程文件，一旦签订不能够进行修改，因此评审人员应具备相关的分包工程经验。如针对基坑、工程桩、精装修、油漆涂料等等进行分类，确定评审人员；在此基础上配合公司现行项目分管人员，在不影响流程时长的情况下进行双人基层评审，尽量弥补项目起草招标文件及合同的各项漏洞。其次应当确保招投标议价工作项目主要管理人员参加，并逐项议价。

（3）对于恶意停工的分包，采取严惩，并限制今后投标；

（4）各部门应重视合同知识考核，尤其是工程部、技术部，将其纳入个人工作考核中，定期组织考评。商务部在各分包合同交底时，对分包合同交底到位。

3、资金管理

项目全过程资金管控到位，特殊支付流程极少，未发生无合同、无结算情况下的资金支付，但在资金收款方面确权不足，资金回收降低，导致项目付款困难。

针对定额计价及月度付款的项目，项目进场后应尽快编制完整预算书及报业主预算书，报送业主后与其确定过程对量的相关流程，同时与进度计划相匹配的情况下提前确定月度报量的工程节点，确保月度核量工作提前进行，确保月度对量工作不影响资金的回收工作。

4、项目内外部签证、变更管控

内外部签证、变更工作基本做到内外有别、及时确认事实，主要存在以下问题：

（1）项目分包虽在分公司做过多个项目，但由于人员不足，签证资料迟迟未能上报；

（2）项目分包费用报送不及时，造成项目一定程度上不能先完成内部控制，再对外申报的工作。

（3）因业主成立不久，模仿恒大地产，人员多为新招，不熟悉流程，资料多次流失，审批缓慢。

对此情况，项目的建议在于以下几点：

1）分公司应对项目分包（尤其是主劳务）的人员架构提出要求，作为投标的一项考核标准，避免进场后因管理人员不足造成的工作不到位。

2）项目劳务商务板块必须有专人对接，并常驻项目，配合完成项目签证事宜；

3）项目多组织学习业主流程，并走访其他项目学习经验。

五、 施工进度管理总结

本工程作为华南公司在三亚承接的第一个项目（也是华南承接的第二个医院项目），掌握的外部资源有限。以下是，针对施工过程中，影响现场施工进度及工期的问题进行总结。

1、工期管理
本项目开工至今，影响项目工期因数较多，比如有外界活动、政府管控、地材价格上涨，材料供应不及时、劳务劳动力供应不足、特殊天气影响等主要因数。本项目工期履约情况如下表：

应对措施：对于外界活动、政府管控及台风暴雨特殊天气无法作业的日期，本项目工程部做工期签证，及时让业主确认。对于图纸变更频繁，图纸设计进度缓慢影响现场施工进度的，技术部定期发函至业主表明其对工期的影响天数。对于劳动力供应不上，影响现场施工进度的，工程部发函劳务表明其劳动力供应不上影响现场施工进度。本项目施工至今，项目工期滞后时间为399天（一期）及439天（二期），后期工程部及技术部督促业主尽可能审批已申报的工期签证，再者商务部联动各部门商讨挖掘工期索赔事项，为后期工期索赔做准备。

2、特殊天气对土方开挖进度影响较大。2017年6月~8月本项目处于二次土方开挖施工阶段，但医疗楼区域无相应降水措施，现场的基坑土体均为砂质，地下水位高，基础土方开挖施工组织困难。

应对措施：项目部积极与业主沟通，讲明本项目基础土方开挖难点，寻求有效的降水措施，为项目争取降水措施，并顺利推进基础土方开挖进度。

3、图纸调整频繁，设计变更繁多，产生的拆改量大，施工质量管理难度大。

应对措施：针对该问题，项目部积极与业主确认相关工程量签证（包含工期），根据业主划分的后施工区域，现场增加后施工区域管理力度，在一定程度上避免了后施工区域的错误施工。

4、三亚建材资源匮乏，外地物资采购及运输较为困难，材料无法正常供应：海南省内无钢厂，所有钢厂均为内地经海运送达，而三亚无民用港口，都需经海口中转， 且受三亚地区外界活动影响（自行车环岛赛/博鳌论坛/国际电影节等等），路段交通管制现象较多，导致材料无法正常供应。

应对措施：为减轻上述因素影响施工进度，项目部提前计划，提前做好备料工作。

5、三亚为旅游城市，环保形式严峻，中央环保督察进驻期间，砂石场陆续关停，砌体及地材无法正常供应。

应对措施：项目部积极对业主寻求工期签证，并及时与业主及混凝土供应商完成调差工作，保障混凝土正常供应。

6、本工程甲分包单位众多，协调及管理难度大，工作面交接施工不连贯，部分甲直分包跟不上施工进度。本项目涉及外立面的甲直分包有3家（幕墙、铝合金栏杆、GRC），我司将外立面工作面移交给三家单位后，三家甲直单位材料及施工人员无法保持在正常水平，无法跟上现场施工进度，施工进度难以推进，迫于运营成本压力，项目部开始全面拆除外架及时止损。

应对措施：项目部每周组织协调例会，要求各甲直分包参加。会议上总包帮忙协调甲直分包提出的问题与难处，并充分告知总包下一步施工计划安排，及甲直分包需要配合事项。工作面移交后，项目部及时对业主办理相关移交手续，并要求甲直分包一定日期内完成其施工内容。临近约定期限，甲直分包尚未组织人员施工时，项目部及时发工程联系函至业主，表明该区域施工进度情况及相关责任。

7、外墙涂料招标时间较晚，进而增加施工成本及影响施工进度。本项目双层坡屋面顶棚为仿木色外墙漆，双层坡架空高度较高（最高约12.78m），项目部前期未考虑到坡屋面顶棚装修技术及商务风险，后期施工过程中，坡屋面支模架拆除后，坡屋面顶棚尚未施工，需再次搭设内架才能进行坡屋面顶棚涂装作业，进而增加项目施工成本，影响屋面工程施工进度。

六、安全管理总结

针对本项目施工过程中，安全方面遇到的问题，进行总结。

（1）本工程双层屋、面斜屋面，悬挑外扩结构尺寸线长达2.5m，悬挑部分结构施工难度大，且坡屋面结构板空洞较多，现场高支模、悬挑架及洞口临边管理较为困难。

应对措施：项目编制专项的坡屋面结构模板施工方案，方案实施过程中，安全部对高大支撑体系搭设、使用及拆除过程进行动态监管，并将坡屋面结构模板施工及工字钢施工列为重大危险源进行监管，同时单独验收，做验收记录保存。

（2）本工程塔楼及群楼平行施工，工期紧，交叉作业多。

应对措施：建立完善的安全组织架构，对项目的安全生产实施进行全面的管理和协调。多栋塔楼同时施工期间，做好塔楼区域的临边防护工作及旁站工作。技术部编制专项外架施工方案，合理选择外架搭设形式及悬挑高度，按规范要求搭设安全防护棚，为裙楼施工创造有利条件。

（3）本项目甲直分包较多，项目部对甲直分包无法进行有效约束，总包安全管理难度较大。比如对消防单位库房管理及屋面太阳能安装管理，项目部需经过业主，再由业主对甲直分包进行约束。

应对措施：对不符合我司安全管理标准的甲直分包，经多次告诫未整改的，按合同要求扣减对应的安全保障金，并限制其垂直设备使用。本项目太阳能安装单位多次在无任何防护下，在坡屋面上安装作业。对此项目部多次进行告诫，并为其提供合理化建议（如生命绳），在业主协调下，太阳能单位采纳我司建议。