《工程项目成本管控与核算》讲义 全国适用
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内容摘要:
一、投标阶段的工程成本管控
投标是一种激烈的竞争,直接关系到效益的好坏,由于建筑市场的不规范,施工企业为了能中标,往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求,管理稍一放松就要发生亏损。标价的压低程度应确定在不亏损的限度内,投标要发生多种费用,如标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。投标费用大约占每年产值的0.5%—1%,其中未中标工程的费用占三分之一。因此,提高中标率、控制投标费用,成为降低成本的一项重要内容。
应结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价,即在相同的总标价内,不同的分项工程采取不同的单价,对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价,对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价,这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。
二、施工准备阶段的工程成本管控
这一阶段的成本控制工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出,是非常重要的一个阶段。为此,施工准备阶段的成本控制,要做好以下几个方面的工作:(1)首先是要依据“标书” 和签订的施工合同确定项目成本控制目标,对拟建工程进行成本分解,按单项工程提出成本控制目标,打好成本控制的基础(2)做好施工之前的实地调查研究,包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测,对有可能出现的工程量增减、价格调整、 工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、 能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资料,结合场地施工环境条件、资源条件,制定出切实可行的施工组织设计,施工进度计划,材料供应计划,从而规避可能出现的风险,以降低施工成本;(3)对成本控制目标进行细化,根据工程的规模和性质等,做好工程组织设计、施工进度计划,优化施工方案。把工程成本控制工作分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门,形成全面、全员的成本控制体系,并对项目总成本目标进行修正,提高其合理性和可行性。
一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到各施工班组,横向分解到项目部领导、职能部门,建立纵向到底,横向到边的目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
二是工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款,施工条件,各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制,在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,通过工料机消耗分析和制定节约措施之后,制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内,并留有余地。并应确定目标利润,施工预算与投标预算进行对比,其差额实际就是计划施工盈利。
三是为了编制合理的施工预算,可根据企业自身的管理水平和技术力量,材料市场价格变化等因素进行分析,也可制定内部施工定额。
企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及利用等进行统筹规划,对于各种影响因素进行科学预测,在企业目标利润指导下确定目标成本。同时,以目标成本确定投入标准,以此来管控成本的形成途径 。
五、施工成本事前、事中、事后控制要点
(一) 施工成本事前控制要点
1、标书的编制。商务标编制时,在不提高总报价的前提下,可采用不平衡报价法,对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价,以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价,以有利于压价工程成本的改善和资金周转,减轻资金使用成本。
2、总承包合同的签订。在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之,在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3、工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了一旦反映在财务账面上成本失控,已是既成事实的现象。
工程开工前,应以定额标准为依据,分阶段(进场临设、基础部分、
主体封顶、内外装饰等)分项通过划小核算单位,搞好施工图预算,测算出按工种,按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价,探索降低成本的各种途径,从而确定目标成本。
4、签订合理周密的分包和包清工合同。工程成本的确定,最终通过合同形式来实现。在签订分包和包清工合同时,要进行竞争承包,以调动项目最基层的积极性。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作范围及价格要封闭;一些大宗主材(模板、方木、钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签订后,要对有关管理人员进行合同交底和会签,建立考核制度,将合同细化,责任成本目标落实到每一个岗位,每一个人,做到层层把关,人人控制,以确保成本指标的完全实现。
(二)施工项目成本的事中控制要点
1、认真做好图纸会审工作。在图纸会审时,对于结构复杂,施工难度高的项目,要加倍认真,要从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量,又能降低资源消耗、增加工程收入几方面考虑,积极提出修改意见;对一些按定额取费明显亏本的子目,在不影响质量的前提下,提出合理的替代措施,争取发展商和设计单位的认可。
2、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生费用也会不同。因此,施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时,应在技术标基础上,做好优化细化工作,编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,按照平面流水,主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装的各班组协调有序地作业。
3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平,对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性。
4、及时办理签证。由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更,导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化,而许多业主在变更时,不是在口头上就是会议上要求变更,往往很少发出书面通知,项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出核定单,逐项列表汇总,每隔 15 天送发展商一次签认,并纳入当月工程款计收。