装饰装修工程项目管理手册

一.项目经理职权
1. 能力要求
1.1 号召力
也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
1.2 交流能力
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经 理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。
1.3 应变能力
每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。
2. 管理技能
管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：
2.1 计划
计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
2.2 组织
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。
2.3 目标定位
项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。
2.4 对项目的整体意识
项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
2.5 性格要求
项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力，对员工要有说服力。
3. 重点工作
以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。
3.1 项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：
1.研究熟悉合同文件 项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
2.确定项目的工作分解结构和编码 根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码 根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4.组织业主(用户)开工会议 一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
5.编制项目计划 项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。
4. 基本素质
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：团队领导者的才能、掌控大局的能力和专业施工技巧的本领；目标推动者的激情及毅力。
4.1 项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
4.2 项目经理要有一定的财务知识。
4.3 项目经理要有一定的法律知识（民法）。
4.4 项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
4.5 工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
5. 权力
5.1 生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
5.2 人事权
目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
5.3 财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
5.4 技术决策权
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.5 设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
6. 职责
6.1．贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。
6.2．经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
6.3．负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
6.4．负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
6.5．严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
6.6．负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
6.7．负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。
6.8. 负责审批、核对现场工人提料单及领料单的合理性，控制材料使用损耗率。
6.9．严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。
6.10．积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
6.11．强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
6.12．做好项目部的思想政治工作。
6.13．协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
6.14．负责协调处理项目部的内部与外部事项。
6.15．完成领导交办的其它工作。
6.16. 竣工后，负责与业主的对账工作；及时将人工、材料已付款和应付款报财务部确认；上报“完工工程应付款统计表”（项 3-9），核对项目成本并签字确认；
6.17. 严格执行并落实公司项目管理流程（见附表）。
6.18. 工程完工后编写项目总结（QC 成果）PPT 文档。

二.施工员职责
1 基本职责和能力
1.1 在项目经理领导下，负责项目部内部各施工班组之间施工进度的安排、协调与落实，具有对班组指挥、工序协调、人员调度的能力。
1.2 熟悉项目应执行的国家、行业、地方的规范、标准和施工工艺，了解公司各项管理程序、规定和定额。
1.3 掌握装饰工程所有工种的施工基本知识，识图、制图、计算等能力。
1.4 具有对施工现场突发事件的应变能力，具有编制“单项施工技术方案”、“技术核定”等技术文件的能力。
1.5 在项目经理授权的情况下，代表项目经理履行与外部的沟通和处理相关工作。
1.6 配合项目经理审批、核对现场工人提料单及领料单的合理性，控制材料使用损耗率。
2 前期进场
2.1 协助项目经理：选择作业班组（施 1-1、1-2）、签定工人承包合同。
2.2 负责对每一个分项进行一次以上的技术交底（通病与预防措施），当图纸变更应再进行“分项工程技术交底”（施 1-4），确定施工机具和检测设备（施 1-3）。 2.3 组织各班组在施工前对相关工程进行检查验收，需要时发“工作联系单”（资 2-1）。 2.4 负责根据合同和现场具体情况，编制可行的“项目进度总计划”报业主/监理/总包。
3 过程控制
3.1 负责“关键工序”的策划、实施、记录（施 2-1、2-2、2-3）和“施工日记”。 3.2 根据需要/计划的安排，召开专业分包会议，组织班组长认真核对图纸、放线，督促整改被查出的安全隐患、质量缺陷，适时组织对班组长、专业班组的培训。
3.3 根据“项目进度总计划”，合理安排班组、人员进、退施工现场，需要时，按时上报“月（周）进度计划”，负责安排各班组的工程进度和班组之间的沟通交流。
3.4 根据需要上报“月/周进度计划”，制定合理的材料采购计划；负责各种材料损耗(含甲供材)的控制。
3.5 负责项目部对外沟通、协调，落实有关事项。
3.6 负责项目结束前对每个工种进行工程量的计算及核对。
 4 竣工交付
4.1 根据项目收尾工作计划,落实分区进行、个个击破；负责督促自查、互查、内检提出的质量缺陷。
4.2 负责整理施工、技术管理记录、施工至竣工过程图象资料。
4.3 配合预算员进行工程决算工作。
4.3 协助项目经理编写项目部工作总结 PPT 文档。

投稿会员：芳华