机电施工员施工管理指导培训.doc

一、施工员岗位要求及岗位职责
1.1岗位要求（上岗条件）
1.1.1具备专业基础理论知识与技能，掌握本专业施工技术，熟悉施工材料及应用；能正确识图和画图，编制各种施工技术措施及方案。
1.1.2具备施工组织管理知识，懂得施工现场组织管理、沟通和协调；清楚自己的工作职责和权利范围。
1.1.3熟悉相关法律，法规，掌握电气施工技术标准和规程规范；熟悉施工定额，能正确编制施工预算，核算施工成本。
1.1.4个人责任感、事业心强，能吃苦耐劳，身体状况良好。善于学习和思考，敢于实践和创新的精神。
1.2岗位职责
1.2.1熟悉和审核图纸，解决图纸问题。参加图纸会审，提出图纸存在的问题，并加以解决，做好会审记录，履行签字手续。
1.2.2进行图纸深化设计，编制专业施工技术措施及施工组织设计（方案）；
1.2.3负责专业施工预、结算编制工作，进度计划、资源需用计划编制工作（包括机具、材料设备、劳动力使用计划），并进行有效监督和控制。
1.2.4负责现场专业施工组织与管理，及对内，对外沟通协调工作，保证工程施工有序进行。负责施工期间对内，对外进度申报工作。
1.2.5贯彻执行国家和上级主管部门关于建筑业的政策、法规、条例及公司有关规章制度，负责本专业工程项目的施工质量、技术、安全管理工作，施工员对所施工的工程负直接责任。
1.2.6参加班组技术交底、工程质量、安全交底、操作交底，履行签字手续。严守施工操作规程，抓好现场施工质量、安全工作，负责对新工人上岗前培训，监督制止工人违章作业。
1.2.7认真填写施工日志和隐蔽工程的验收记录，参与分部分项工程的验收工作。配合做好施工技术资料和施工管理资料收集、整理、归档工作。及时办理各种工程变更、验收资料的签字手续。
1.2.8负责施工作业计划制订和实施。根据总工期和总施工进度计划编制月或旬的施工进度计划表，编制劳动力动态表，合理安排劳动力资源，及时解决计划执行中发生的问题，保证进度计划的顺利实施；同时做好每天用工情况记录。
1.2.10配合做好原材料、设备、成品或半成品、安全防护用品等的检测复试工作及材料、设备的验收报验工作。
1.2.11组织班组开展质量及安全的自检、自查工作，配合做好内外部有关的质量、安全检查和验收工作。
二、安装工程类别与项目划分
2.1类别：12个类别，一般工业、民用、公用建设工程的机电安装工程、净化工程、动力站安装工程、起重设备安装工程、轻纺工业建设工程、工业炉窑安装工程、电子工程、环保工程、体育场馆工程、机械汽车制造工程、森林工业建设工程、及其他相关专业机电安装工程（民用类和工业类）。
2.2民用建筑安装工程：建筑管道、电气、通风与空调、智能化、电梯、消防安装工程。
2.3工业安装工程：机械设备、电气装置安装、工业管道安装工程、静置设备安装工程、自动化仪表安装工程、防腐绝热工程、工业炉窑砌筑工程等。
三、建设工程项目管理的相关概念
3.1建设工程项目全寿命周期：包括决策阶段，实施阶段，使用阶段。是工程造价控制理论的一个词汇，是指一个建设项目从立项开始，到建成投产，到生产运行，再到报废淘汰即项目完全失去效益的整个过程时间。也可以理解为从决策阶段开始到项目运营结束。
3.1.1项目全寿命周期各阶段划分

3.2建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量、职业健康安全和环境目标得以实现。
3.3施工方项目管理核心任务：项目的目标控制，
3.4施工方项目管理任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工进度管理、施工合同管理、施工信息管理 业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

3.5建设工程目标控制管理方法：项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
3.5.1目标动态控制工作程序及流程图：

（1）项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等。
（2）项目实施过程中工作：
A、收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
B、定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较：
C、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
（3）如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
3.5.2项目目标动态控制的纠偏措施
（1）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
A、组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
B、管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
C、经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
D、技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

3.5.3目标动态控制方法在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：
(1)施工进度目标的逐层分解
A、总进度目标（第一层次）：制订的电气、给排水、通风空调分部工程的总进度目标
B、子分部工程进度目标（第二层次）：各专业子分部工程进度
C、分项工程目标（第三层次）：工序分解目标
(2)施工进度目标进行动态跟踪和控制
A、按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。
B、定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
C、通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
（3）调整施工进度目标：如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。
3.6管理的基本职能及运行
3.6.1计划职能。即是把项目活动全过程、全目标都列入计划，通过统一的、动态的计划系统来组织、协调和控制整个项目，使项目协调有序地达到预期目标。
3.6.2组织职能。即建立一个高效率的项目管理体系和组织保证系统，通过合理的职责划分，各项种规章制度的执行，确保项目目标的实现。
3.6.3协调职能。项目的协调管理，即是在项目存在的各种结合部或界线之间，对所有的活动及力量进行联结、联合、调和，以实现系统目标的活动。
3.6.4控制职能。运用有效的组织管理方法和手段，经统计分析，提出管理新问题、策划、决策、执行，，以确保项目总目标的实现。项目控制往往是通过目标的分解、阶段性目标的制定和检验、各种指标定额的执行，以及实施中的反馈与决策来实现的。

3.6.5管理职能图解

3.7组织论
3.7.1什么是组织：“所谓组织，是指在这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系”。
3.7.2组织结构模式

（1）职能组织结构
职能组织结构如图1-6所示。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

（2）线性组织结构： 线性组织结构如图1-7所示。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。

（3）矩阵组织结构：矩阵组织结构如图1—8所示。矩阵组织结构适用于大的组织系统。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，此其指令源为两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。

四、施工方组织管理
4.1施工方组织管理：实则为项目全寿命周期划分中的施工实施阶段的组织管理活动。
4.2施工三个阶段描述：施工准备（接受任务、组建项目部、施工现场准备），施工阶段，竣工验收办理结算阶段
4.2施工过程：中标合同签订后——接受任务（内部合同或着协议）——组建项目部——施工现场准备——施工阶段——竣工验收、结算。
4.2.1接受任务，公司任务书—成本目标指标，质量、安全管理目标指标等内容。
4.2.2组建项目部——项目部组织结构图

投稿会员：芳华