2021版中建《项目实操手册 商务经理》

目录
一、适用范用及术语定义1
1、参与类型1
2、工作频次1
3、商务系统岗位配备1
二、主要工作内客及要点3
1施工准备阶段3
1.1商务管理工作5
1.1.1岗位责任书确认与签订5
1.1.2风险金预留6
1.1.3商务策划编制与确定6
1.1.4商务策划交底6
1.1.5《项目建造合同卡片》填报及确认7
1.1.6设计预算管理（仅EPC项目）7
1.1.7总包施工图预算管理7
1.1.8分包施工图预算管理8
1.2合约法务管理工作9
1.2.1总包合同谈判策划9
1.2.2成本分析表9
1.2.3重大风险化解措施9
1.3物资管理工作10
1.3.1编制工程实体物资需用总计划10
1.3.2编制非工程实体物资需用总计划10
1.3.3一般项目管理策划10
1.3.4重点项目管理策划10
1.4技术质量管理工作11
1.4.1施工组织设计管理11
1.4.2双优化目标管理11
1.4.3双优化组织管理11
1.4.4双优化计划管理11
1.5设计管理工作11
1.5.1编制设计策划计划11
1.5.2召开设计策划启动会12
1.5.3编制设计管理策划书12
1.5.4编写设计管理策划书12
1.5.5设计策划联合评审12
1.6施工曾理工作12
1.6.1重要节点控制策划12

1.6.2项目办公及生活设备设施配置策划12
1.6.3项目税收管理方案13
1.6.4保密策划13
1.6.5合同风险识别13
1.6.6投标项目工程量清单差异及盈亏分析14
1.6.7成本控制策划14
1.6.8合同责任分解14
1.6.9项目成本控制及措施14
1.6.10常用履约时效时限管理15
1.6.11开工管理15
1.6.12工期穿插15
1.6.13计划编制16
1.7劳务管理工作16
1.7.1分包商招标计划汇总16
1.8安全管理工作16
1.8.1核销报告16
1.8.2拟定/修订项目安全管理制度汇编管理16
1.8.3拟定/修订项目安全管理制度汇编管理17
1.8.4编制安全生产费用投入计划17
1.8.5制定项目安全生产费用投入计划17
1.9财务管理工作17
1.9.1项目资金策划管理17
2施工实施阶段18
2.1商务管理工作22
2.1.1商务策划动态调整22
2.1.2项目预计总收入与总成本调整22
2.1.3成本核算与分析23
2.1.4项目经济运营分析会23
2.1.5总包计量管理24
2.1.6分包计量管理25
2.1.7设计变更（图纸）管理25
2.1.8总包签证（洽商）管理26
2.1.9分包签证（变更）管理27
2.1.10总包期中结算（若有）28
2.1.11总包结算管理（编制竣工结算接收前置资料清单）29
2.1.12总包结算策划（一般项目）29
2.1.13总包结算策划（重大（风险）项目)30
2.114分包结算管理30
2.1.15项目优化考核兑现-事实确认31
2.1.16项目优化考核兑现-金额确认31
2.1.17项目优化考核兑现-兑现分配（若有）32

2.1.18项目季度目标考核兑现-兑现分配（若有）32
2.1.19项目节点目标考核兑现-核算32
2.1.20项目节点目标考核兑现-兑现分配（若有）33
22合约法务管理工作33
2.21履约时效管理33
2.2.2合同风险识别33
2.2.3合同责任分解34
2.2.4合同总结34
2.2.5合同管理优秀案例34
2.2.6其他类合同签约34
2.2.7风险处置34
2.2.8索赔处置35
2.3物资管理工作35
2.3.1编制物资招标计划35
2.3.2标前准备工作（项目层级发起）35
2.3.3招标公告（项目层级发起）35
2.3.4资审审批（项目层级发起）35
2.3.5招标文件的起草及审批（项目层级发起）36
2.3.6评标、定标（项目层级发起）36
2.3.7采购合同评审(200万以内)、(200万元（含）至500万元)、(500万元（含）以上)36
2.3.8采购合同评审(500万以下补充协议)、(500万及以上补充协议)36
2.3.9招标公告（项目层级发起）36
2.3.10招标文件的起草及审批，招标合同额≤500万元（项目层级发起)37
2.3.11招标文件的起草及审批，招标合同额≤500万元（项目层级发起)37
2.3.12招标文件的起草及审批，招标合同额>500万元（项目层级发起)37
2.3.13招标文件的起草及审批，招标合同额>500万元（项目层级发起)37
2.3.14评标、定标（项目层级发起）37
2.3.15分包合同评审，合同额≤500万元（项目层级发起分包）38
2.3.16分包合同评审，合同额>500万元（项目层级发起-分包）38
2.3.17分包合同补充协议38
2.3.18分包合同补充协议38
2.3.19分包合同补充协议38
2.3.20分包合同一级交底38
2.3.21分包合同二级交底39

2.3.22编制月度物资需用计划39
2.3.23分包方领用物资月度结算39
2.3.24月度物资采购结算单39
2.3.25月度租赁费结算单39
2.3.26月度混凝土采购结算单40
2.3.27分供方物资总结算40
2.3.28租赁料具报损/停40
2.3.29填制出售申请表40
2.3.30填制调拨申请表40
2.3.31结算41
2.3.32物资代购41
2.3.33编制盘点计划41
2.3.34组织盘点41
2.3.35现场盘点41
2.3.36汇总计算41
2.3.37成本分析42
2.4技术质量管理工作42
2.4.1工程技术洽商管理42
2.42AB类方案管理42
2.4.3C0类方案管理42
2.4.4专业分包方案管理42
2.4.5双优化验收管理43
2.5设计管理工作43
2.5.1编制方案阶段设计任务书43
2.5.2参与方案设计及报审43
2.5.3编制初设阶段设计任务书43
2.5.4参与初步设计及报审44
2.5.5编制施工图阶段设计任务书44
2.5.6参与施工图设计及报审44
2.5.7方案估算管理44
2.5.8方案估算管理44
2.5.9初设概算管理44
2.5.10初设概算管理45
2.5.11施工图预算管理45
2.5.12施工图预算管理45
2.5.13建立优化销项清单45
2.5.14图纸联审46
2.5.15编制及审批请购文件46
2.5.16编制及审批请购文件46
2.5.17模拟招标及技术评审46
2.5.18深化设计策划书的编制与审批46
2.5.19深化设计成果联审及审批46

2.5.20设计资源评价47
2.5.21组织设计优化申报47
2.6施工管理工作47
2.6.1计划编制47
2.6.2计划实施47
2.6.3工作交底48
2.6.4日度总结48
2.6.5周度总结48
2.6.6月度总结49
2.6.7影响事件49
2.6.8计划模块50
2.6.9工期考核50
2.6.10工期风险51
2.6.11停复工管理51
2.6.12竣工管理52
27劳务管理工作52
2.7.1分包商退场审批52
2.7.2施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计52
2.7.3分包商考核（项目部）53
2.8环境管理工作53
2.8.1应急管理流程53
2.8.2建筑垃圾月度统计流程53
2.8.3绿色施工总结54
2.9安全管理工作54
2.9.1项目部安全生产责任制签订54
2.9.2领导班子述职述廉述安全54
3竣工收尾和维保阶段54
3.1商务管理工作55
3.1.1总包结算管理（总包结算编制）55
3.1.2总包结算报出56
3.1.3总包结算管理（总包结算核对）56
3.1.4总包结算定案57
3.1.5项日结算结清57
3.1.6成本还原与总结（成本还原)58
3.1.7成本还原与总结（成本总结）58
3.1.8项目竣工目标考核兑现-综合考评59
3.1.9项目竣工目标考核兑现-审计59
3.1.10项目竣工目标考核兑现-兑现分配（若有）59
3.1.11项目竣工目标考核兑现-预留兑现返还（若有）59
3.2设计管理工作60

3.2.1设计管理复盘报告60
3.3施工管理工作60
3.3.1项目部收尾工作计划编制60
3.3.2收尾工程销项60
3.3.3编制项目管理总结计划61
3.3.4项目管理总结61
三、常用管理工具62
四、相关标准化表单模板挑理63

一、适用范围及术语定义
本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内商务经理的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。工程总承包(EPC)项目，基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。
部分术语定义：
1、参与类型
(1)主导型
指该项工作由项目商务经理牵头组织，工作的主要过程由商务经理亲自进行或指导完成，商务经理对该项工作的成果负首要责任。
(2)参与型
指该项工作由相关部门人员发起，工作需商务部门参与完成，并在商务经理的参与或指导参与下进行，商务经理对该工作成果商务部分负直接责任。
(3)审核型
指该项工作由商务经理或其他部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由商务经理审核后实施，商务经理对该工作成果负领导责任。
(4)配合型
指该项工作由相关部门人员发起，工作需在商务部门配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，商务经理承担配合完成工作的职责。
2、工作频次
(1)单次
指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。
(2)按需/次
指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。
(3)年度、李度、月度、周、天
指该项工作具有周期特性，或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。
(4)按计划
指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。
3、商务暴统岗位配备

(1)管理部门：商务部、合约法务部、物资部
(2)商务部尚位配置：商务工程师：涵盖总包合同管理岗、分包合同管理岗、其它类合同管理尚、案件管理岗、索赔管理岗、全面风险管理尚、法治建设管理岗、总包预结算管理尚、分包招议标岗、商务资料管理尚、成本管控管理岗、分包预结算管理岗。
(3)物资部尚位配置：材料主管、材料工程师：涵盖计划管理尚、分供商管理岗、招采管理岗、合同管理岗、验收与结算管理岗、物资储存与盘点管理岗，物资使用管理岗、剩余物资管理尚、周转料具管理岗、相关方物资管理岗、项目资产管理尚、物资资料管理尚。

二、主要工作内容及要点
本手册根据施工总承包工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中，以商务经理为代表的项目商务管理系统主要工作内容和注意要点进行归纳总结，从而帮助商务经理在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。
1施工准备阶段
本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续龙工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施价阶
段，没有明确的界面或停止点。就龙工准备阶段而言，商务经理在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按
参与类型分共有主导型24项、参与型23项、审核型15项，按工作频次分共有单次工作32项、按需/次工作13项、月度工作3项、年度工作0项，如表1.0-1所示。

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