2021版 中建《项目实操手册 设计经理》

目录
一、适用范园及术语定义1
二、主要工作内客及要点1
设计阶段2
1.1设计管理工作2
1.1.1设计策划管理2
1.1.2技术标准编制3
1.1.3方案阶段设计管理3
1.1.4初设阶段设计管理4
1.1.5施工图阶段设计管理5
1.1.6设计进度管理5
1.1.7优化设计管理5
2.1商务（成本）工作6
2.1.1设计预算管理6

2施工准将阶段7
2.1设计管理工作7
2.1.1设计采购管理7
2.2施工管理工作8
2.2.1开工管理8
2.2.2工期穿插8
2.2.3计划编制8
2.3商务（成本）工作9
2.3.1商务策划9
3施工实施阶段9
3.1设计管理工作10
3.1.1设计周/月报管理制度10
3.1.2设计技服流程11
3.1.3深化设计管理11
3.1.4设计资源使用评价管理12
3.2施工管理工作12
3.2.1计划编制12
3.2.2计划实施12
3.2.3日度总结12
3.2.4周度总结13
3.2.5月度总结13
3.2.6影响事件13

3.2.7计划模块14
3.2.8工期考核14
3.2.9工期风险15
3.2.10停复工管理15
3.2.11竣工管理15
4竣工收尾和维保阶段16
4.1设计管理工作16
4.1.1复盘及评估16
四、常用管理工具18
五、相关标准化表单模板枕理19

一、适用范围及术语定义
本手册主要结合房屋建筑工程总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内设计经理的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司工程总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。
部分术语定义：
1、参与类型
(1)主导型
指该项工作由设计经理牵头组织，工作的主要过程由设计经理亲自进行或指导完成，设计经理对该项工作的成果负首要责任。
(2)参与型
指该项工作由相关部门人员发起，工作需项目部-设计管理部-设计经理参与完成，在设计经理的参与或指导参与下进行，设计经理对该工作成果负技术责任。
(3)审核型
指该项工作由设计经理或其他部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由项目设计经理审核后实施，设计经理对该工作成果负领导责任。
(4)配合型
指该项工作由相关部门人员发起，工作需项目部设计管理部设计经理配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，设计经理承担配合完成工作的职责。
2、工作频次
(1)单次
指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。
(2)按需/次
指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。
(3)年度、季度、月度、周、天
指该项工作具有周期特性，或按年度/季度月度/周/天的周期重复进行。
(4)按计划
指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。
3、涉及部门
本手册针对设计经理主要工作编制，设计经理作为项目设计管理部主要人员，其主要工作由项目部设计管理部设计经理分工完成，因此本手册中涉及部门指其他相关部门，不再赘述项目部-设计管理部-设计经理。二、主要工作内容及要点

本手册根据工程总承包工程项目，在龙工实践时，具有相对明显工作特征区别的时问段，将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中，以设计经理为代表的主要工作内容和注意要点进行归纳总结，从而帮助设计经理在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。
1设计阶段
本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，没有明确的界面或停止点。就设计阶段而言，设计经理在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型6项、参与/审核型1项、配合型1项，按工作频次分共有单次工作1项、按需/次工作6项，单次或按需/次工作1项，如表1.0-1所示。

1.1设计管理工作
1.1.1设计策划管理
1、工作依据
依据《设计管理手册》3.3.1节、《E℃项目作业指南》2.4节。
2、关键动作
(1)编制设计策划计划：收集整理基础资料，编制项目设计策划计划。
(2)召开设计策划启动会：召开项目设计策划启动会：内容包括不限于进场培训、制度宣贯等。
(3)编制设计管理策划书。
结合已有设计条件与项目实际情况，进行设计策划，填写《设计策划建议表》：设计经理收集整理设计策划建议，编制《设计管理策划书》初稿；将初稿发送给你分公司专/兼职设计管理人员和设计管理中心区域负责人初审，修改完善。
(4)设计策划联合评审：
参加设计策划评审会，并根据设计策划评审会专家评审意见，对《设计管理策划书》进行修改完善。
5)设计管理策划书上报审批：
将修改完善后的《设计管理策划书》上报平台审核审批。
6)设计策划交底：
组织设计管理策划交底会，将策划书对项目关键人员进行交底，严格按照审批的设计管理策划书组织实施。
3、注意要点
设计方和施工方管理上是平行状态，施工方虽然不直接管理设计方，但可以通过介入沟通、策划等方式影响设计。基础资料收集的越早越齐备，设计管理介入的越深入，策划效果则会越好。两级机关市场部及项目部应全力负责项目相关基础资料的搜集、整理；“设计引领，商务先行”，商务经理务必在规定时间内提交商务盈亏分析表（或利润导向书）。项目设计策划会由设计经理组织召开，项目经理、项目总工、商务经理、两级机关参与策划建议和商务盈亏分析工作的所有成员参与，策划会可多轮次举行。
4、产出文件
设计基础资料汇总表（新表单），设计管理策划书(CSCEC8XNDM-M0501)、设计评审意见(CSCEC8XN-DM-B10601)。
1.12技术标准躺制
1、工作依据
依据局及公司《设计管理手册》3.13“技术标准编制”章节要求进行。
2、关键动作
(1)配合分公司项目部-商务部-商务经理，根据建筑标准，进行成本的测算。
3、注意要点
需根据业主初步要求编写建造标准初稿，内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求，相应成果要存档并及时报送相关部门。具体时问要求可根据项目进度要求协商确定。
4、产出文件
设计成本测算表(CSCEC8XN-DM-B10602)、建造标准审批表（新增）。
1.1.3方橐阶段授计管理
1、工作依据
依据《设计管理手册》4.6.1节及《EP℃项目作业指南》2.4节。

2、关键动作
(1)编制方案阶段设计任务书：
收集政府规划条件通知书、红线图、市政条件、各主管部门要求、规划管理相关制度及业主要求等设计基础资料：组织拟定方案设计任务书。其中应包舍根据业主初步要求编写的方案技术指标要求、建造标准、投资限额等，内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求。
(2)参与方案设计及报审：
参与方案定案及方案比选；组织项目部工程部、项目部-商务部-商务经理、物资部对方案设计过程文件（包括过程稿、正式图初稿）的可施工性、材料设备采购及工程造价等进行联审。
3、注意要点
设计经理依据方案设计审查要点进行审查，应形成书面审查记录，以工作联系单的形式正式转交给设计单位进行修改。设计单位有责任及时回复并修改落实，设计经理应检查审查意见落实情况。经审查修改后的设计文件方可进入下一阶段流程。
4、产出文件
设计任务书（暂无模板、无编号）、设计评审意见表(CSCEC8N-DM-B10601)114初设阶段设计管理
1、工作依据
依据《设计管理手册》4.62节及《EP℃项目作业指南》2.4节。
2、关键动作
(1)编制初设阶段设计任务书：
收集通过审批的方案成果，地勘报告、市政条件图、业主设计任务书等设计基础资料：组织编制初步设计任务书（包含主要技术方案、限额指标，设计优化、盈利点等内容），其中应包含根据业主初步要求编写的建造标准初稿，内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求。
(2)参与初步设计及报审：
设计院根据设计任务书和设计策划书编制完成初步设计初稿，初稿着重于合规性及经济性，设计经理按照初设策划书要求进行过程跟踪和管控：设计经理组织项目部工程部、项目部-商务部-商务经理、采购部对初步设计文件的可施工性，材料设备采购及工程造价等进行联审。
3、注意要点
设计管理中心组织对初步设计进行评审，评审重点包括：
1)是否符合设计任务书和批准方案所确定的使用性质、规模、设计原则和审批意见，设计文件的深度是否达到初设深度及招采要求；
2)有无违反人防、消防、节能、抗震及其他有关设计规范和设计标准；
3)设计有无漏项；
4)初设设计概算有无超出计划投资；
5)是否落实了公司设计优化及盈利点策划内容要求。

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