目录 第一章总则. 第二章成本的分类及确定 第三章标价分离的概念 第四章标价分离的原则. 第五章标价分离的依据. 第六章标价分离工作组织机构.. 第七章不同的合同计价模式工作程序和步骤 第八章标价分离工作步骤.. 第九章标价分离工作完成时间. 第十章标价分离费用组成及计算方法. 第十一章职责.. 第十二章考核 疆耀皓建设工程有限公
第一章总则 标价分离是实现项目“目标责任制”的先决条件，是项目成本管理得 以有效实施的根本基石，同时也是规范项目经营、生产、财务以及合约管理等 各个环节的重要依据.
为切实贯彻工程收支两条线的制度要求，推进“标”与 “价”的明确划分，特制定以下管理办法.
本办法将适用于施工总承包公司所 承接的各类工程项目.
第二章成本的分类及确定 一、成本的分类 基于成本的具体内容及其形成机制的差异，现将成本划分为以下四个 不同层级：合同造价、项目标准成本、项目责任成本以及项目实际成本.
日 T 1、合同价：系指为完成和生产所承包工程内容所需支付的全部工程 价款，该价款由发包方承担.
该价款的确定，需由公司合约部门与业主进行协 商，或根据中标价格进行最终确定.
2、项目标准成本，系由公司统筹组织相关部门，依据中标工程的详 尽业务规划、全面的投标资料（包括商务标、技术标以及投标成本分析等关键 内容）、企业内部定额标准或相应规范、公司既定的各项成本管理制度，并结 合资源市场价格等实时信息，通过综合考虑工程投标实际情况与工程现场实际 状况，科学测算得出的施工项目责任成本开支的最高限额.
3、项目责任成本：系在既定的市场环境和条件下，结合工程实际情 况与具体的施工方案，项目部在遵循项目标准成本的基础上，经过与项目经理 部充分协商，通过来取先进的管理手段和技术创新措施，进一步实现成本优化 后所确定的项目责任成本.
4、项目实际成本：基于工程实际运作过程中所产生的各项费用支出， 所构成的即为工程的实际成本，亦称之为项目责任成本支出.
第三章标价分离的概念 2
“标价分离”即指中标价（标）或合同价与项目责任成本（价）的明 确区分.
其中，“标”代表承包方向发包方所承诺并经过认可，以完成所承包 内容所需由发包方支付的工程款项总额.
而“价”则是指在既定的施工条件和市场环境之下，依据企业现有的 生产力水平与管理特点，按照企业费用支出标准所核算得出的，项目经理部为 履行工程合同义务所预计支出的各项费用总和，亦称之为项目责任成本.
此成 本范畴并不涵盖企业经营效益、管理效益、市场风险、管理风险以及合同外资 金风险等相关因素.
“标价分离”的本质在于企业对中标项目进行的成本测算工作.
它旨 在将经营效益与管理效益进行区分，将市场风险与管理风险进行剥离，同时也 是划分各系统成本责任范围不可或缺的一环.
第四章标价分离的原则 1.实施分级管理.
公司负责统筹制定相关办法并进行审核，而项目部 ）则承担具体实施分离与管理的职责.
田 的管理制度，不得以责任合同为理由违背公司的管理要求.
3.确保客观公正.
在测算中，“价”的确定不应包含市场风险，而应 充分考虑技术风险和项目管理风险.
对于投标过程中存在的市场风险及明显亏 损，应依据测算水平给予相应补贴：而投标中产生的明显赢利，则不应纳入项 目责任成本范畴.
4.动态调整责任成本.
在工程过程考核时，项目责任成本是一个需要 动态调整的过程.
对于报价人员因失误导致的少项、漏算等问题，应依据实际 情况进行调整.
工程峻工后，根据实际应发生的工程量增减，结合业主确认的 图纸和设计变更进行相应调整.
同时，对于政策性调整、签证（包括索赔）、 施工方案修改或公司与业主施工合同、劳务合同变更等情况，也应按照变更规 定进行调整，以最终确定项目目标责任成本，作为考核项目成本的依据.
5.强化管理与监督.
对于标价分离的结果，需进行审批并定期监督检 查执行过程，以确保责任成本的有效管理.
同时，通过审计确认最终的项目责 任成本和项目实际成本支出，确保数据的准确性和可靠性.
6.明确责任主体.
在标价分离后，项目经理部应制定分阶段的控制措 施，以确保责任成本在施工过程中得到有效管理.
同时，将降低成本的责任目
标分解到具体岗位，落实到个人，确保责任到人，实现成本控制的目标.
第五章标价分离的依据 项目责任成本是企业项目层面的两个目标成本中的重要一环（另一个 是费用责任成本），我们通过明确责任的形式，将其落实到项目经理部.
为确 保项目经理部能够有效地控制项目责任成本，需以投标标书为基石，组织相关 部门进行详尽的测算工作.
这一测算过程需依据以下要素： 一、投标标书及其报价部门的交底资料，涵盖商务标、技术标、成本 分析及其明细构成等详细信息： 二、与业主签署的施工合同及其附属文件： 三、经过优化并批准的施工组织设计或施工方案，即项目业务策划文 档： 四、工程所在地的预算定额或企业定额标准： 五、已确立的各类劳务合同、分包合同、物资采购合同以及机械租赁 合同等，属于公司层级责任范畴内的采购合同.
在合同签订前，暂以工程所在 地的人工、材料、机械设备及周转料具的市场价格为依据进行计算，待合同签 订后，再按合同条款进行调整： 六、企业内部制定的各项标准与单价规定： 七、各职能部门制定的相关规定、制度及项目成本管理办法： 八、过往类似工程的标价分离方案与数据资料： 九、其他能够作为确定项目施工成本总额依据的相关资料.
第六章标价分离工作组织机构 标价分离工作是一项系统性的工程任务，由公司的主要领导或指定人 员负责统筹推进.
为确保工作的顺利进行，公司特别成立了成本管理工作小组， 该小组由商务部、工程部、物资部、成本部、财务部等多个部门的专业人员共 同组成，负责执行标价分离工作的各项任务.
一旦项目中标，商务部与成本部将迅速行动，承担起项目投标交底工 作的重要职责.
同时，相关部门如工程部的技术部门和技术质量部，将致力于 对投标施工方案进行精细化优化，以确保项目业务策划的精准与高效.
在工程部内部，物资或材料供应部门将承担起提供材料市场价格、材
料节约率、损耗率以及废料回收指标等重要数据的任务，为项目的成本控制提 供有力支持.
此外，人力资源部也将发挥关键作用，负责对项目人员配置和项 目岗位绩效薪点总数进行精确测算.
财务部在项目经费测算方面将发挥专业优势，确保项目经费的合理分 配与使用.
最后，合约部（或标价分离主管部门）将结合优化后的施工组织设 计（或项目业务策划），对项目进行责任成本的全面测算，为项目的顺利实施 提供坚实的成本保障.
为确保标价分离工作的顺利进行，各单位应明确责任领导为公司经理 并由公司总经济师或总会计师担任主管领导.
在具体实施过程中，应遵循合约 部门（或标价分离主管部门）牵头，各部门共同参与的原则，确保在规定的时 间内高效完成项目的标价分离工作.
标价分离组织机构图 主管领导 疆耀皓 程有限公 标价分离工作小组 程 商 部 物资 L. 部 成 本 财 务部 第七章不同的合同计价模式工作程序和步骤 根据目前投标报价的实际情况及所签合同价款计价模式的不同，我们 需针对性地采取不同的标价分离方法.
1.对于固定价款合同，该合同形式采取总价一次性包死的方式，既包 含工程量也包含价格.
此类合同通常适用于造价不高、工程变动较小、工期相 对较短的项目.
在招标过程中，应确保具备完整的图纸及详细的承包说明.
在 此类项目中，标价分离工作必须依据优化后的施工组织设计，重新核算工程量， 并据此确定项目责任成本.
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