E P EPC项目全过程设计管理 汇报人：杨强娃 中建三局第二建设工程有限责任公司设计院
2022 设计管理背景DesignManagementBackground 设计院作为可属三级机构，主要开展设计、设计管理、BIM 按年度进行考核，考核指标板银主要取能定位.
包括对主业盈利 业务等，为公司商质量发展员供设计文撑，致力成为具有专业特 半提升目标，对EPC项目利润率指标等.
以及资源库建设、对业 色、最使地工的设计单位 业零能力建设等方面， 中建三局第二建设公司文件 主要职偿包括，一是统等公司设计管理.
二是开展建筑、事 2.涉及财务相关业务流程由设计院签审.
经海外公司签批.
政和专项设计业务，三是零头公可8IN技术管理和业务统等，四 需报公司的额公司审批，其他业务流程经设计院相关责任人审签 是专业量力建设，包括通过设计业务实施，以我代培，雄养设计 后直楼额公可审批成扫口管理，需上报公可的数据资料请示文 人才：建立公明设计资源、专家咨询、设备材科和概算指标等设 件等以海外公司名文上额或扫口管理，其体由公司金划信息部协 中建三二企（2022）316号 计资源库：定善设计管理体系，为公司思承包管理候供支律， 同业务部门优化完善流程节点配置.
二、主要职责及管理要求 （三）组织机构及人员 设院长1名.
统等负费设计院运管管理：副院长2名，分管 （一）设计管理中心 关于成立中建三局第二建设公司设计院的通知 布场和生产、执术.
1点要取责，一是投标阶段：出要负责设计院师选及评估.
设计标节、投标报价咨询及评审，二是实地阶段：主要负费初设 下设设计管理中心、BIM应用分中心、建现分院、市政分院 可属各单位、公时总部各部门： 评审，概算评审及划分，主要设备村料技术规格号的评审及修订， 为进一步发挥设计业务对公司主业支撑作用，结合局对公司 和综合部，管理人员根据业务需要配置.
具体如下图： 施工图及专项设计评审，设计优化评审，EPC项目风险点化解.
其他设计问是协调，三是建立设计资理、专家咨询、设备材料和 设计及BM业务的工作要求，经公司2022年第5次总办会审议， 概算指标资源库， 决定成立中建三局第二建设工程有限费任公司设计院，其体如 2.人员配置，目的按建筑、机电、市政、概算4个专业配置 F: BMERM-0 分 人员，智定4人，后期可根据业务发展需要增加，按内部选拨和 一、设立方案 外部部聘方式确定人员：通过轮岗互换党争上员等方式实现人员 （一）机构名称 说动. 以二公司海外公司设计客询中心为基础，或立*中建三局第 3.业务管理流程， 二建设工程有限费任公司设计院”（简称设计院思部设在式议， （四）进行机制 一是投标阶段：由分公司向公司市场部提交投标阶授得评审 为内部管理机构，不进行工商注是， 1.设计院业务们口公司技术部章头管理：由模术部常头对其 文件（包括都标文件、得选设计院资料、标节设计部分、概算造 （二）定位及主要职能 单等文市场部向设计管理中心下发设计评审任务单：说计管理 3
2022 设计管理背景DesignManagementBackground 中心接到任务事后（原则上24 小时内)制定工作计划.
明确任 制度的制定：对分公司、项目8N应用情况进行检查和考核：组 管理中心对联合体设计院进行得选、评估，保障设计质量和深度.
务内容、完成时网及相关费任人，组织内那评审并形成评审意见 航公司8IN培判、BDM大赛、BIM技术交流/论坛等活动：配合局 三是充分发排设计院的技术优势，为公可备类EPC项目制定设计 提交步场部，反分支机构完善评审文件.
BI应用中心完成其他相关管理工作三是科研方到，配合局开 标准及概算指标，提高项目登利能力、提升公司总承包党争力.
二是实地阶段：项目部/分公司账据公司要求及自身需要.
展8IX资源库建设，以及BIM协网平合相关功能板块建设：关注 （二）完善营锡机制，加大创新经营力度 病公间技术部提交持评审文件（包括初步设计文件、概算文件、 BIM普染投术，祝素8N新技术应用.
一是建立市场服踪体系，对分公明横供投标配合，高质量完 设备材料技术规格节、地工图设计、专项设计等入技术部向设 建筑分院、市政分院：一是实地建筑及市政设计业务、丰富 成投标设计任务.
二是利用在规划设计、方案设计、市政设计等 计管理中心下发设计研审任务单.设计管理中心横到任务单后制 设计业绩：负责公司设计人员的管理，设计业绩的整合，二是承 领城的设计能力，为公司港在客户提供前期方案文持和咨询服 定工作计划，男确任务内容、完成时间及相关费任人，组放评审 接建筑和市政行业设计任务，通址设计业务实地培育EPC设计管 务.
为承接马承包项日受供有力的信息支持及使术保障.
三是联 工作并形成评审意见提交技术部，由技术部结合公司商务部、供 理人才以及8M，各专业设计人才.
合国际如名设计公司，共同开振大型基略设施及EPC美项目设 应链部等评审意见反领需求单位完善后实施， 综合部：一是负责设计院行政、人力资源、商务和财务管理 t. 乘额管理.
设计管理人员新删（工资、社保、操利、绩效 二是负责市场开发及客户关系维护，三是负费设计业须整理、录 （三）加强费源整合：提高差异化党争水平 等）由公司技术部牵头，人资邮、设计院参与，共间测算年度服 入和归档.
并协助公司注册类设计人员的福聘和资料管理工作.
一是通过对公司主要产品线的税理，加强设计与地工、部采、 务费心额、经审批后由公司技术部编制费用预算，财务部根据预 2.人员配置，以现有人员为基础，根据业务发展需要配置.
成本控制的高度融合，打造最懂境工的设计团队，二是加强与如 其进行划我.
其体要酬标准由公司人资部幸头制定，经零批后实 3.新酬管理，人员新酬标准原则上按原标准执行，西设计院 名设计机构的合作，参与典型工程设计，提升品牌影响力，三是 8. 自行发放，设计创效兑现根据项目支付的设计优化服务费，经设 进过资源整合，拆机申板新能源、环境治理、岩土勤塞等设计资 5.级效考核，设计管理中心年度绩致由公同投术都和设计院 计院考核后发地，具体由设计院另行制定实地办注额公司审批后 质法人化运行.
打行业登业，实施差异化党争 共同考核.
考核指标包含对主业登利率提升目标，对公司EPC项 执行，人员外出服务期所产生的食宿交通及相关费用害所服务项 目利润事指标完成情况等.
主要风工作质量、时效性.
服务效果 目承担、 等维皮按xP1考核打分.
结果作为绩效考核依据， 4绩效考核，年度绩效由设计院考核，主要风工作质量、时 （二）BIM应用分中心，建航分院、审政分院和综合部 微性、服务满意度等维度按EPI讲价打分，作为绩效考核依据， 中 1.主要职费.
三、发展略 B应用分中心 一是应用方面，开展工程8IM正岗设计， （一）加大设计管理，提高1IPC项目显利能力 BIM根型创建、深化设计及深度应用等咨询：配合8[N示范项目 一是对EPC项目管理说程优化、将设计管理取费嵌入到公司 实地.
二是管理方要，协助公司技术部开展B[国体系建设及相关 ERC项目管理流程中.
二是以联合体形式承接的ERC项目由设计 中建三限第二建设公司办公室 2922年10月27 日8次 4- 6
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