中建地铁站后工程施工管理成果总结(260页).pdf

中建三局安装公司（智慧事业部） 地铁站后工程施工管理总结发布成果 中建三局安装工程有限公司 CENA CNSUCNE ENSBEAUSTNLANONNGNNG CD LTD 二零二一年七月武汉
目录 1.西北经理部项目策划管理经验交流 2.西南经理部地铁项目管理策划总结 .10 3.西南经理部成都地铁6号线万安站复盘汇报 ..19 4.成都地铁27号线韦家碾站推演 45 5.成都地铁6号线四电管理经验交流 122 6.项目综合管理经验交流 144 7.物资管理经验交流 157 8.生产管理经验交流， .165 9.技术管理经验交流 .184 10.质量管理经验交流 .226 11.商务管理经验交流 235 12.成都地铁6号线三期项目安全管理总结 .249
地铁站后工程施工管理 经验总结交流 王义得莫世扬袁勇崔振源朱军定张卓胡小兵 我在地铁站后工程实践的时间不长，只是在郑州地铁3号线项目蹲点了四个 多月时间，下面结合我在这段时间的所思所想，在这里作的简单交流.

我的一些 看法观点可能存在异议，仅供参考.

交流分四个部分，分别是项目策划，后台支 撑、项目帮扶及总结得与失.

一、项目管理策划 1.项目定位 项目进场之初，经理部对项目肩负的使命，要达成的目标进行清晰定位，并详 细交底，使项目清楚自己要干什么，要朝什么方向努力.

如郑州地铁三号线项目， 经理部对项目的定位： （1）使三局安装成为中建基础地铁业务的首选： （2）成为河南市场开拓的窗口： （3）成为三局地铁站后工程施工单位排头兵：通过经理部及项目努力，第 一条目标已达成，已顺利承接到长春地铁9号线站后工程供电系统7.44亿，第二、 三条需要继续努力.

2.组织架构设立地铁站后工程标段项目部组织架构设置 项目班子：项目经理1人、建造总监1人、商务总监各1人、安全总监1 人、技术总工1人、质量总监1人.

其他人员：物资人员2名（1个负责招采、1个负责现场及内业）、商务人员 12名、办公室及后勤1人.

站点人员：站长1人，安全员1名，专业工长各1人.

3.平面布置 3.1项目部办公室.

项目部应在地铁施工沿线合适位置租赁或搭建一套办公 用房、若干套生活住房，作为管理人员办公及生活场所.

在各站点入口处设置简
易集装箱2间，用于站点现场管理人员临时办公及歇脚使用.

3.2物资周转库房.

因地铁项目物资使用量很大，而站点结构层可用于堆放 材料的面积又比较小，因此在地铁施工沿线附近应租赁1个物资周转库房，面积 在1500~2000m2左右，用于物资临时停放周转.

这一做法在局2020年精益建造成 果发布会上作为金点子进行了发布，并获得优秀奖.

3.3物资加工车间.

在每个站点站厅层合理位置，每个施工班组应各搭设1 个物资库房，面积控制在300~500㎡2/个左右，在物资库房旁边设置物资堆码区， 作为现场材料加工区及堆码区.

4.资源组织 4.1物资 （1）图纸算量：项目必须重视图纸算量工作，因为工程量与计划编排、材 料下单、劳动力需求、劳务收方、业主确权等工作密切相关，图纸算量不准，将 会对后期生产工作将会产生一系列的影响.

要求项目在进场2个月内，组织骨干 力量开展算图，分站点、分结构层、分区间、分部位、分系统详细统计工程量， 并保存好底稿.

图纸算量虽然是一项基础工作，但也体现了项目的管理能力，如果基础工作 做扎实了，这个项目的履约能力一定不会差.

（2）物资招采：地铁站后工程多数物资体量较大，大宗物资采购成本对项 目整体成本的控制至关重要，项目挣不挣钱，就要看大宗物资招采是否成功？

大 宗物资招采建议由站后工程指挥部牵头，各标段联合起来一起来招标，因为体量 大，可以大大压降采购成本.

大宗物资由指挥部联合招标完成后，各标段直接引 用招标结果，与供方签订采购合同.

各标段项目部与总包部密切配合，编制招采 计划，在3个月内完成物资招采工作，并完善合同流程，为后续施工生产打下坚 实基础.

（郑州地铁就是这样做的，也达到了这个要求，物资招采成本降低率达 30%，在3个月完成大宗物资招采） （3）材料进场计划.

进场计划需项目部组织评审，物资进场节点与施工计 划节点要搭接合理，这两个计划具有逻辑关系，不能相脱节.

材料进场计划要尽 可能细化，分批次、数量、时间，安排物资负责人最好是项目经理亲自盯控，使 材料按需求时间及时进场.

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我们很多机电项目经常遇到的问题，现场堆积很多材料，但这些材料用不上 去.

需要用的材料来不了，现场工人窝工.

这种情况都是因为材料进场计划没有 安排好，致使现场生产很被动.

（4）储备大宗物资供应资源.

由于大宗物资采用的是联采，一家供应商要 同时供应多个标段的同一种物资，且供应时间都非常集中，对供应商的产能是一 种极大考验，供应压力非常大.

因此，大宗物资（如复合风管、配电箱、电线电 缆、空调设备等）的供应，要尽量多储备几家资源，在一家供应商忙不过来的时 候，可以安排其他几家同时生产，减轻厂家排产压力.

在物资不不顺畅的时候， 项目要安排专人驻厂监造，督促加工进度，确保及时进场.

（5）风管加工.

如果一个项目风管工程量较大，而工期又非常紧张，风管 加工制作就会成为项目施工的一个难题.

因为在大上期间，一个加工车间往往忙 不过来，风管加工进度，尤其是异形件加工完全满足不了现场进度需求.

建议风 管（包括铁皮风管、复合风管）加工车间要多找几家，不能在一家加工，且加工 车间最好设在项目所在地，以增加风管预制能力.

（6）物料运输.

地铁站后工程物料使用量大，物料运输是项目施工的一个 难点，要编制专项吊装方案、区间内运输方案，配置相适合的运输机具设备，以 提高倒运效率及施工安全.

同时，因前期材料倒运次数很多，且多在晚间，建议 最好考虑建立材料倒运专班，专门负责材料倒运，避免让管理人员长期晚上加班， 影响白天的工作效率.

（7）物资堆码.

因地铁站后工程使用材料多，项目部应指定一个合理的位 置，要求施工班组将物资码放整齐、分门别类摆放，便于劳务班组取用.

如果杂 乱无章堆码，劳务很难在材料堆里找到要用的材料，影响劳务工效.

4.2劳务 （1）施工范围划分.

由于地铁站前单位往往会拖延工期，站后工程很容易 形成赶工局面，对劳动力的需求比在正在条件下施工要多些.

因此在划分作业面 时，给分包单位的施工范围尽量划小一点.

建议每个站水电1家劳务，通风1 家劳务、其他专业各1家劳务.

（2）劳动力储备.

劳动力需求与工期长短、工程量大小、外界施工条件密 切相关，每个站的劳动力需求不一定一样，但每家劳务应有一定的劳动力储备能 3