内部资料 注意保密 中建七局第一建筑有限公司 EPC工程总承包管理三年行动推进会 会议资料 中建七局一公司内部资料严禁外传 中建七局一公司EPC管理部 2022年3月
目录 1.宣贯《中建七局EPC工程总承包管理三年行动方案》 2.中建七局一公司EPC工程总承包管理经验交流. 6 3.河南公司EPC项目管理经验交流. 16 4.秦皇岛付水寨项目管理经验交流， 22
中建七局EPC工程总承包管理三年行动实施方案 （宣贯） 前言 工程总承包模式对建筑行业内的市场整合、技术发展和提升企业 经济效益来说都有巨大的作用.
在国家和行业不断加大对其重视程度 的形势下，工程总承包模式势必会在未来成为各类施工企业抢占市场 的有效手段.
并将逐步推动企业向懂设计、善管理、知融合的综合性 发展方向迈进.
为进一步提升公司EPC工程总承包管理水平，结合公司十四五战 略规划，制定了《中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包管理三 年提升行动实施方案》.
2021年12月局发布《中建七局EPC工程总 承包管理三年行动实施方案》，以快速提升全局EPC工程总承包管理 能力.
第一章局EPC工程总承包管理三年行动实施方案主要内容 一、总体发展目标 工程局EPC工程总承包发展的总体发展目标概括为：提升“6项 能力”，建立“3个数据库”，打造“1项EPC核心竞争力”，简称“631” 战略.
1.提升“6”项EPC基础能力：计划管理能力、设计管理能力、 商务掌控能力、风险管控能力、资源采购能力、公共资源对接能力.
2.建立“3”个EPC数据库：建筑产品库（包括：工程概算指标 库、构造做法库、工程图纸库），采购资源库（包括：劳务分包、专 业分包、物资、设备等全要素的采购资源库），EPC专家库（包括： 设计、商务、总承包、专业化管理的专家库）.
3.打造“1”项EPC核心竞争力：以“法人管项目”的集约化管 理，通过设计、采购、施工的深度融合，实现成本可控、效益可期、 甲方满意的共赢局面，将EPC工程总承包打造成为工程局的核心竞 争力.
二、年度发展目标 1.2022年主要任务为打造标杆（聚焦点），同时在实践中完善组 织机构与制度体系，定义为体系建设年.
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2022年工程局要从风险管控、成本控制、提升设计管理能力、 完善EPC各环节标准控制流程、制定EPC人才培养规划、推动“三 库”建设等方面着手，编制相应制度，织密EPC管控体系.
打造一 批系统内EPC标杆产品，通过部分EPC项目实施，在局属各单位内 分别积累完善项目管理经验和培养一批EPC项目管理人才（营销、 设计、采购、运营等），形成样板示范效应.
2.2023年主要任务是总结改进（贯轴线），推动2022年制定的 体系全面运行，定义为能力提升年.
以局属各单位在建重点EPC项目为支撑，按照局属各单位能力 特点、产品类别，特别是文体场馆类、城市更新类、医院类、学校类、 综合办公类等功能多样、实施内容丰富的建筑类型，在完善EPC管 理体系的同时，分类总结归纳技术数据、商务数据，梳理人才队伍， 全面建成EPC数据库，培养初具规模的EPC预目管理人才（营销、 设计、采购、运营等）团队，推动EPC管理能力全面提升.
3.2024年主要任务是能力跨越（织成面），在住宅、医疗健康、 商务办公等建筑业态的管理和技术方面形成突出优势，全面形成集约 化管理优势，定义为全面引领年.
经过三年努力，形成完整适用的EPC管理体系和资源平台，具 备完善的人才梯队和管理机制，充分发挥设计、采购、施工深度融合 的效能，形成集约化管理能力，形成我局EPC管理核心竞争力.
三、加强组织领导 1.在工程局层面 （）领导小组 局总部成立EPC工程总承包管理三年行动领导小组，负责总体 统筹协调，根据行动方案开展工作，主要成员如下： 组长：孙晓惠 副组长：王永好、李俊杰、王旭涛 组员：工程部、科技与设计管理部、商务合约部、人力资源部、 市场营销部、企业策划与管理部、法律事务部、财务资金部、信息化 管理部、基础设施部、海外部等部门负责人，中建中原设计院负责人， 局属二级单位主要领导 2
（二）工作小组 在领导小组下设工作小组，由分管生产的副总经理具体负责，EPC 工程总承包管理三年行动具体相关工作由局工程部牵头组织，并由工 程部一名部门副职主要负责，配置23人专业管理岗，同时在局商 务合约部、科技与设计管理部配置1名EPC管理专岗进行协同，以 实现各业务部门的横向协调和对各二级单位的竖向管理.
2.在二级单位层面 由各单位生产副总/总工程师分管EPC业务.
成立EPC管理部， 配备商务、工程管理等专职管理人员，适当配备建筑、结构、机电 等专业的设计人员，对EPC项目设计阶段进行集约化管理，以实现 各业务部门的横向协调和对各三级单位的竖向管理.
主要职责是制度 建设、产品研发、计划协调、人员培训等工作，以及对重点EPC项 目进行指导和监管.
3.在三级单位层面 由单位总经理或执行总经理牵买管理EPC业务，并在技术质量 部、商务合约部、工程部、市场部招采部等业务系统内分别设置EPC 业务专（兼）职副经理及专（兼）职管理人员，同时在技术质量部增 加设计管理职能，配备建筑、结构、机电等专业的设计人员，对EPC 项目设计阶段进行集约化管理.
依托在建EPC工程，开展管理方面 的探索，积极储备管理力量.
有条件的三级单位可以成立EPC管理 部（事业部），董当配备设计人员.
四、提升“六项EPC基础能力” 1.提升计划管理能力 （）根据《项目管理手册》搭建完善的计划体系，企业层面负 责《项目策划书》的编制工作，并将EPC项目的前期报批报建、设 计、招采、施工、试运行等全过程和全专业纳入计划管理范围.
（二）根据《项目策划书》规划的总体目标，企业与项目管理团 队签订《项目管理目标责任书》，项目部在《项目策划书》的基础上 进一步细化形成《项目实施计划》，经审批后组织日常项目管理工作.
（三）《项目实施计划》必须结合精益建造，围绕着EPC工程全 生命周期的工作任务进行三级计划管理与监督落实.
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