“高效建造、完美履约”实施手册（试行） 目录 、综述 二、管理要点... 2.1营销阶段.. 2.1.1把控营销源头. 2.2.2提前策划谋篇布局. 3 2.2.3内部管理责任传递 2.2设计阶段. 2.2.1目标导向，设计前置，协同联动.. ..3 2.2.2配合施工需求，分阶段出图. 2.2.3设计采购施工融合.. 4 2.2.4管理前置，协助业主创造开工条件. 2.3建造阶段.. ..5 2.3.1工程工作要点... ...5 2.3.2招采工作要点.. .16 2.3.3科技工作要点... ...2 2.3.4商法工作要点.. 2 2.3.5财务工作要点.. 12 2.4验收交付阶段. 13 2.4.1峻工验收备案流程及要求.. ...14 2.4.2专项工程验收流程及要求.. ...15 2.4.3工程移交使用流程及要求.. ..16 2.5回访保修阶段. ...16 2.5.1管理流程... ...16 2.5.2工作要求... ...17 2.5.3相关规定.. .18 三、考核. .19
“高效建造完美履约”实施手册（试行） 一、综述 总体思路：以高效建造、完美履约为目标，以计划管理为主线，以考核为手 段，围绕设计管理能力、计划管控能力、采购管理能力、专业管理能力、资源整 合能力五大能力建设，立足施工总承包（EPC工程总承包）项目全生命周期管理， 依托设计、施工、采购、科技、商法、财务六项业务支撑与融合，做好项目营销 获取、设计、建造、交付、回访五个阶段的深度管控.
一个目标：高效建造、完美履约 一条主线：计划管理 四个满意：政府满意、业主满意、分供商满意、员工满意 四个标准：高速度、高效率、高品质、高效益 五个阶段：营销阶段、设计阶段、建造阶段、验收交付阶段、回访保修阶段 六项支撑：设计、工程、招采、科技、商法、财务 二、管理要点 2.1营销阶段 营销是源头，营销质量是影响后续项目实施过程中履约品质的关键要素；营 销阶段重点从营销源头把控、拟派团队提前介入、内部管理责任传递三个方面做 好开局： 2.1.1把控营销源头，坚守“三高三大”目标 坚守“三高三大”目标定位，坚决摒弃“边远小”项目，严格执行局营销立 项底线要求，从源头上提升项目营销质量.
按照公投项目、邀请招标项目分类梳理流程，明确自投标阶段尤其是EPC 项目投标阶段设计、商务、工程、科技等业务体系的互动配合流程.
2.1.1.1信息筛选阶段 营销为主、体系协同，筛选符合公司发展愿景的项目信息深入跟踪.
2.1.1.2项目跟踪阶段：设计提前介入配合，引导业主由传统施工总承包模 式向EPC工程总承包模式观念转变.
2.1.1.3项目立项阶段：市场、商法系统联合评审，严格审查客户资信，做 好项目风险预判.
1
2.1.1.4项目投标阶段：体系协同，相互呼应.
市场、施工、科技、商法、 财务系统联合评审，提前策划报价、策划风险点、效益点、潜亏点.
2.1.1.5投标交底阶段：在中标公示或收悉中标通知后，工程投标领导小组 着手准备将客户服务对接、技术方案、立项凭证、投标资料、报价策略等内容移 交给项目班子成员，三级单位商务管理部、工程管理部、合约法务部和物资管理 部参与交底，重大工程、重要工程二级单位商务管理部应派人参加交底.
2.1.1.6各部门配合职贵分工 体系协同，提前介入，开展“体系营销”，构建“大营销”业务格局.
市场部：坚持市场为先，完善公司客户服务手册，做好公司级大客户、分公 司级大客户开发与维护工作.
项目启动令后，牵头组织召开标前会，确定投标任 务安排并过程跟踪服务投标进展.
设计、科技：强化设计引领，设计院提前介入营销过程，负责配合营销人员 为客户提供优质设计方案并不断优化.
商法： （1）坚持商务创效，配合业主拟定招标文件，参与策划招标文件设置，提 出招标文件答疑.
（2）招标文件发布后，编制经济标，根据招标文件相关条款及答疑文件提 列符合性条款、列出重点注意试事项，编制成本测算及商务策划，组内互检及复 核后，定稿经济标.
（3）总包合同谈判工作前移，实现合同快速签订.
（4）组织策划合同风险点、效益点等，实现风险前置，提升潜亏风险化解 能力.
（5）根据招标文件相关要求，提前策划分包商招标文件起草，做好风险转 移.
工程、料技：坚持科技引领、实现技术支撑.
（1）组建投标方案组，提出招标文件答疑，编制方案标，根据招标文件相 关条款及答疑文件提列符合性条款、列出重点注意试事项，编制方案标大纲、编 制表现方式及动画等相关策划，组内互检及复核后，定稿方案标.
（2）联同设计部门，优化工期设计，为客户提供完美履约方案.
2
（3）与市场部提前沟通，客户为中心，跟据业主需求做好施工总体部署， 根据项目类型、项目规模提前准备分供商，以满足中标后快速进场管理要求.
招采：根据项目规模及客户要求，提前策划，提前布局.
按照招标文件材料 品牌要求提前进行市场调研，提前策划物资设备供应商考核及入库.
严格秉承 “多、快、好、省”原则，依托云筑网集采平台，实现采购引导设计、采购指导 施工、采购保障进度、采购控制成本、采购保证品质.
财务：配合营销提前编制资金策划，并配合按时缴纳投标保证金，或办理投 标保费、保函相关手续，及时办理保证金退还手续性相关工作.
2.2.2拟派项目团队提前介入，提前策划谋篇布局 拟派项目管理团队“铁三角”人员提前介入投标，从源头熟悉项目信息、介 入项目策划，提前谋篇布局，做好中标后实施准备.
2.2.3内部管理责任传递，做好市场现场紧密衔接 项目中标后，做好项目管控责任传递，明确市场到现场的紧密衔接，从进场 组织、团队建设、资源统筹策划各方面提前介入项目管控.
2.2设计阶段 2.2.1目标导向，设计前置，协同联动 对于EPC类项目，设计人员从营销阶段提前介入，在投标策划阶段结合项目 管理目标明确设计策划点、策划目标等，在方案、初设阶段即完成相关策划内容 落地，从设计源头为业主提供安全可靠、质量更优、速度更快、成本更低的服务， 达成双方满意效果.
对于施工总承包类项目，设计辅助营销，将设计管理作为公司竞争优势之一， 打动业主.
设计管理流程可参考局《设计管理手册》等文件.
3
方案设计价设资理及各部门协同证程 责任设计单位 设计研究院 (球H部) 商务年 技部 工程等 北业或代建单位 去单/成果 方案设计阶段各部门协同工作流程 2.2.2配合施工需求，分阶段出图 项目设计分为方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计、深化设计多个 阶段，各阶段协调、确认流程长，部分项目协调工作量大，全部施工图纸确认需 要周期长，对于EPC项目而言，项目前期准备期长，结合项目实际按照开挖图、 基础图等阶段划分，分阶段出图，利用部分工序都穿插与设计周期进行重叠，确 保快速反应.
2.2.3设计采购施工融合 个别项目尤其是EPC项目，设计阶段就需要确定部分设备、材料参数，因此 采购应提前介入，结合当地施工资源情况、施工工艺情况，加速设计、采购、施 工的深度融合，保障快速建造.
2.2.4管理前置，协助业主创造开工条件 项目经理层面加速观念转变，从业主角度思考问题，掌握四证办理流程，主 动协助业主完善手续，为正常施工创造条件.
参考局《计划模块实操指南》
