中建八局项目资金策划实施细则（试行） 1总则 1.1背景 为完善“资金策划管在建项目、催收清欠管竣工项目”的“两管”机制， 强化对盈利和收款的引领，推动项目资金预算指导和约束实际，融合打通 资金管理全流程管控，补齐资金管理短板，实现管理闭环，全面提升项目 现金流量精细化管理水平， 1.2目的 资金支付要确保做到无策划不投入、超过策划投入的确保履行制度规定的 决策机制，切实强化体系联动，从成本和收支两个维度出发，融入风险预 警和熔断机制，定期开展预算外资金投入的决策合规性监督检查，过程管 控资金风险，改善提升项目现金流.
1.3原则 科学、简洁、高效、减少重复、方便执行；体系联动、工期为基、成本为 线、标准统一、全面开展、重点策划、分级管理、严格考核、公平公正、 标杆引领.
1.4适用范围 局建筑板块范围内在建项目，项目峻工后纳入催收清欠（降杠杆）管 控体制、不再适用资金策划考核.
对于项目在在建过程中出现停缓建、涉 诉等疑难情况，也不再适用资金策划考核，纳入降杠杆管控范畴.
2组织架构 2.1领导小组 组长：局总经理 副组长：局副总经理（分管营销、履约）、总工程师、总经济师、财务总监 组员：二级单位总经理 2.2工作小组 组长：局财务总监 组员：市场、工程、科技、商务、采购、法务、财务等部门负责人，二级 单位副总经理（分管履约）总工程师、总经济师、总会计师
3 职责权限 责任部门 职责分工 局财务资金部是项目资金策划的主管部门，负责研究制定项目 资金策划的管理制度，组织、协调、指导、服务和监督各单位 资金策划工作的开展，对局营销特殊立项等重点项目定期对其 1 资金策划方案执行情况进行分析、纠偏、检查督导.
局其他相关部门负责配合做好资金策划的业务协同工作.
细化优化局项目资金策划有关制度，做好分级管理，审核重要 2 工程节点计划、标价分离等基础数据，完善资金策划审批程序， 各二级单位 定期组织三级单位开展资金策划考核，审核批准考核结果，执 行考核奖罚，发布考核结果.
负责将营销特殊立项等重点项目 资金策划方案提交至局财务资金部备案.
三级单位直接组织项目资金策划方案的编制、评审，完成对项 目策划目标的考核，结果报二级单位审核和批准.
项目经理为 项目资金策划工作的第一责任人，负责组织项目各部门进行项 目资金策划的编制工作，项目总工程师或生产副经理负责项目 三级单位和项目部 工期计划安排；项目商务负责人负责根据工期计划进行项目成 3 本测算及报量估计：项目财务负责人是资金策划的直接责任 人，根据工期、报量等资料测算收付款、付现成本率，汇总编 制资金策划方案，过程中进行现金流量统计以及资金策划执行 情况分析等：项目经理负责对项目资金策划方案进行整体审核 把控.
4依据成果 4.1编制依据 项目资金策划的编制依据包括：主要依据为标价分离以及项目目标管理责 任书.
其他还包括招投标文件、施工合同、施工组织方案、工期计划、物 资与设备进出场方案、劳务策划方案、分包策划方案、管理人员配置方案、 分供商战略采购框架协议等.
4.2编制成果 项目资金策划最后形成项目资金策划方案，项目资金策划方案应包括项目 全生命周期的现金流量预测、资金缺口解决方案、资金投入计划、工程款 回收率控制目标、资金结余控制目标等，对项目资金策划方案形成评审签
字记录，并据以向项目部作资金方案交底，策划方案一经审批，即形成有 效约束力，项目资金的使用须严格按方案中的控制目标予以执行.
5策划要点 5.1管理要求 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责部门 相关部门 表单 中标后完 成标价分 按项目策划统一要求编 离且签订 工程、技 预算编制 制，预算涵盖整个项目 项目目标 商务部门 术、财务等 生命周期 管理责任 部门 书的一个 月内 在项目施工过程中，以 全生命周期现金流量额 算为指导，实时掌控项 工程、技 预算执行 目资金动态，在预算内 财务部门 术、商务等 执行，当偏差超过20% 部门 时，分析原因，及时采取 措施.
72) 在经济环境影响、业主 变动、合同条款发生较 大变化等因素导致项目 发生重大 工程、技 预算调整 预计收入、预计成本发 变化后的 商务部门 术、财务等 生变化时，相应调整项 一个月内 部门 目全生命周期现金流量 预算.
项目部根据工程项目施 三级单位： 工进度、形象节点，结合 每季初10 成本分析，形成项目现 日内 工程、技 3 预算分析 金流量预算分析报告， 财务部门 术、商务等 二级单位： 为公司筹融资决策提供 部门 每季初15 依据 日内 实际现金流量与项目资 预算考核 金策划方案对比进行考 财务部门 商务部门 核兑现
5.2策划说明 （1）以工程部门提供的项目工期计划为依据（业主或监理签字，无签字的 工期计划应有项目及分公司的评审记录），确定主要的工程节点（开工至峻 工不超过12个节点且应包括正负零、学生开学、春节、封顶、专业穿插、 峻工等对资金收支影响较大的重要工程节点，EPC等项目可适当根据实际 情况增加关键节点） （2）以商务部门编制的项目标价分离为基础策划成本预算数据，策划成本 预算数据与标价分离中标准成本数据一致，标价分离标准成本须对应各主 要（重要）工程节点，即测算确定各主要的工程节点需投入的人材机等成 本资源.
（3）以《项目目标管理责任书》中约定的项目责任上交利润率（公司与项 目已签字确认）为利润目标来策划总包报量，过程节点策划总包报量》过 程节点标准成本过程目标利润（或过程节点标准成本/(1-过程目标利润 率），各重要工程节点可对应差异化利润水平，与重大商务策划节点保持趋 同.
测算总利润额（平均利润率）应不低于目标管理责任书约定的上缴利 润，通过现金流预算在过程引领项目成本控制、超报量以及利润产出.
（4）以策划总包报量乘以总包合同约定的收款比例测算应回收的工程款.
总包合同约定平均付款比例依据合同约定付款比例确定，进度和节点支付 比例之外的不规则的总包合同付款比例可加权测算估计， （5）以预算标准成本数据乘以过程支付比例测算过程应支付的工程款项， 以预算成本数据以及各成本要素过程支付比例测算平均付现成本率，结合 各工程节点平均付现成本率国算预算内节点资金使用额度， （6）原则上，各三级单位应根据自身区域特点设定区域相对统一的成本付 现测算标准，并向二级单位财务资金部报备，特殊项目一事一议.
（7）关于平均付现成本率，资金策划审核单位可根据自身情况定量、定性 （经验估计）的对项目资金支付方案的编制情况进行整体审核、判断.
如 项目在结构施工阶段经验支付比例大致70%-80%，项目结构封顶约75%-85%， 项目竣工约85%-90%，项目结算约90%-100%等.
（8）考虑营改增的增值税价外税原因，结合公司标价分离中标准成本的计 算方式，从现金流量和方使快捷的角度出发，本办法规定：办法中所指的 收入（总包报量或结算值）和成本均包含增值税（即收入包含销项税、成 本包含进项税），成本要素中的税费项以销项税减进项税即公司自行承担 的综合税负成本（含附加税费）为标准.
（9）某工程节点现金流量预算管控额度=节点投入标准成本*节点平均付
现成本率-节点标准成本/（1-内部责任管理利润率）*总包合同约定平均付 款比例.
（10）项目目标管理责任书签订完毕后，在一个月内完成资金策划工作.
6管控要求 （1）在局特殊营销立项的项目、局三重一大决策实施的项目，标价分离测 算完毕并签订项目目标管理责任书后，资金策划方案须报局财务资金部备 案，局层面将重点监控.
（2）对于项目承接时资金策划方案中既定投入额度的资金使用，三级单位 要做好计划的实际执行偏差分析，由三级单位及时预警、约谈和纠偏，制 定更切实管控目标、举措方案，持续强化落实过程管控， （3）项目资金使用超过策划资金投入管控额度的，应触发熔断机制，资金 的再投入必须按照决策程序进行决策，切实做好过程管控，再投入资金在 5000万元以下（不含）的由二级单位三重一大集体决策，5000万元（含） 以上的由局三重一大集体决策.
（4）各单位应根据资金策划项目现金流量与实际项目现金流量对比进行 资金计息考核奖罚，原则上要结合实际与预算的资金节超情况、以资金节 超额为计息基础进行奖罚，奖励年化利息比率不高于1%，处罚年化利息比 率不高于1%，具体执行比率由各二级单位自行确定.
若策划时现金流量 预算为正即预计项目不需要资金投入时，各单位可结合项目在施过程中的 实际现金流管理情况，对超额贡献的资金自行酌情决定是否计息奖励，原 则上奖励的发放须以项目部书面事前申请三个月以上超额资金定存且已 到期为前提，计息奖罚对象均为项目部主要成员，由项目经理负责分配.
奖罚考核评价结果由二级单位财务资金部负责审核、汇总、梳理、发布有 关信息，定期晾晒， （5）对于已经决策的资金投入，须做好投入记载，待峻工结算后，在项目 竣工结算兑现审计环节，二级单位应增加审计对项目过程资金占用计息奖 罚等情况的认定，做到考核奖罚客观公正.
（6）峻工项目不执行资金策划管理，结算项目原则上移交三级单位财务 （降杠杆）部门专人管理，峻工项目重点从资产端执行结算和催收清欠管 理机制，不再适用于现金流量考核.
（7）项目资金策划大赛鼓励从特殊营销立项项目、三重一大集体决议实施 项目、标价分离利润率为-5%以上项目、目标管理责任书责任上缴利润率低 于2%项目或者资金策划预计5000万以上大额负流等项目清单中选择代表 性案例参赛，资金策划大赛可选择在重点区域（某省、某市、某区域）重
